- Разумеется, и мы ощущаем кадровый голод. Но это закономерно, ведь «Классика» не консервируется в уже сформировавшихся объемах компании, а постоянно расширяет свои масштабы. Только в 2007 году открыли порядка пятнадцати новых точек сразу в нескольких городах – в Челябинске, Магнитогорске, Троицке, Екатеринбурге. Ведется активное строительство еще нескольких аптек в Тюмени, Миассе, Челябинске, Магнитогорске, Екатеринбурге. География наших розничных продаж простирается на весь Уральский Федеральный округ. В планах будущего года – открытие двадцати новых аптек. Новые территории, новые рабочие места, новые кадры. И конечно, эти кадры должны отвечать нашим корпоративным требованиям. А это не всегда просто поначалу. Но есть, по-моему, один естественный способ решения проблемы кадрового дефицита: видеть проблему и готовиться заранее, пока она тебя не накрыла с головой.
- То есть работать на опережение?
- Разумеется. Вот представьте. Открытие новых аптек приведет к тому, что примерно на 450-500 человек мы должны увеличить штат компании. Понадобятся и фармацевты, и заведующие, и заместители, и продавцы, и контролеры, санитарки, дворники… Расширение розничной сети, естественно, повлечет расширение других служб: увеличатся складские объемы, бухгалтерские, информационно-технические. В первую очередь, анализируем и используем внутренние резервы. Но они практически уже исчерпаны – ведь мы так стремительно растем. Значит, остается позаботиться о свежем притоке кадров. Каждый год к нам приходят 10-12 выпускников фармацевтического факультета, до 50 выпускников фармацевтического колледжа. Специалистов с медицинским образованием мы отправляем на переподготовку в фармацевтический колледж, где они меньше чем за два года по сокращенной программе проходят специализированный курс по нашему профилю. Параллельно работают в наших аптеках продавцами-консультантами. Они ясно представляют свою перспективу профессионального роста после получения диплома фармацевта. Многие сегодняшние директора, руководители различных служб выросли в недрах компании, начиная свой путь с провизоров, менеджеров, кассиров. Мы привлекаем профессиональные кадры и из других розничных сетей. Это возможно, благодаря грамотной системе мотивации.
- Но вот штаты укомплектованы, вакансии закрыты. И тут же возникает другая проблема – как воспитать корпоративный дух, приверженность корпоративным законам.
- Мы очень внимательно изучаем опыт наших прямых конкурентов, опыт ведущих аналогичных компаний Москвы, западных и федеральных сетей. Адаптируем его с учетом наших региональных условий. Наши стандарты торговли, качества обслуживания клиентов, требования к персоналу – все это увязывается с ясной системой оценки работы персонала. А система оценки – с системой мотиваций. Знаете, когда сотрудник не может понять, за что его поощряют, а за что наказывают, он теряет ориентиры в своей работе. Приходит апатия, раздражение, в конечном итоге человек решает уйти. А если понимает, как требования лично к нему увязаны с общим результатом, с действиями коллег и руководства – его участие в общей деятельности компании обретает смысл. Вот один характерный пример. Наши сотрудники знают: соблюдение всех корпоративных стандартов реально обеспечивает рост показателей работы каждой аптеки. В первую очередь поощряются те коллективы, которые увеличивают товарооборот, у которых растет число покупателей. У нас действует специально разработанная система проверок соблюдения общепринятых в компании стандартов качественного обслуживания клиентов. Но так уж устроен человек: знаю, но не соблюдаю, пока не прочувствовал значения и настоящей важности установленных правил. Вот очередная проверка и показала, что в одной из аптек игнорируются стандарты коммуникаций. То есть процесс установления и завершения контакта с покупателем не сопровождается элементарным приветствием и словами прощания. Снова провели обучение, провели акцию «таинственный покупатель». Ничего не изменилось. Получается, мы учим, а все зря. Пришлось наказывать. В качестве наказания использовали вечерний тренинг. Именно это оказалось действенным. Оказалось, легче выполнять стандарты, чем их не выполнять. А результат для них самих был весьма неожиданным: товарооборот стал стремительно расти. Люди сами осознали взаимосвязь всех процессов. А главное поняли: стандарты – не нечто формальное, придуманное как повод для пустых придирок и наказаний. Это действенный инструмент выхода на результат, за которым обязательно следует поощрение.
- Один из самых распространенных способов закрепления сотрудников, как известно, - качественно выполняемый набор социальных обязательств компании. Что предлагает «Классика»?
- Прежде всего, надежность и стабильность. Помимо традиционного социального пакета, полностью соответствующего действующим законам, мы проводим ежегодную индексацию заработной платы в связи с инфляцией и с изменениями рыночной стоимости всех должностей. Это наше первое правило. Второе – смотрим на результативность каждого сотрудника: может увеличиваться и окладная и переменная часть. Существуют разовые премиальные поощрения. Принята так называемая немонитарная мотивация, которую, впрочем, всегда можно соотнести с денежным эквивалентом. Например, в этом году порядка тридцати сотрудников съездили отдохнуть за границу за счет компании. Вот буквально последнюю группу отправили – 14 человек. Были более компактные группы – зависит от оперативных возможностей. И это, отнюдь, не топ-менеджеры, не руководство компании. Это рядовые сотрудники – фармацевты, бухгалтеры, инспекторы отдела кадров, например. В компании люди регулярно поощряются путевками в санатории и дома отдыха. Только в декабре 18 детей наших сотрудников прошли курс санитарно-курортного лечения. Их родители пока не могут сами выделить из своего бюджета по десять-пятнадцать тысяч на такие путевки. Но они честно и добросовестно работают у нас санитарками, маркировщицами. А мы лишь пытаемся как-то компенсировать им эту проблему заботы о детях. Наконец, существует наш внутренний конкурс – «Человек года». Новых победителей ожидает поездка в Арабские Эмираты. Их имена уже можно назвать. Во-первых, Вера Павловна Пашкова, замдиректора по логистике. Очень уважаемый человек и очень справедливый. Системный и структурированный специалист, что так важно в работе ее службы. Субботина Марина Евгеньевна, руководитель справочной службы. Она славится не только в сети, но во всем холдинге «Платина» как «наш доктор». Она очень хороший, квалифицированный врач. Ее советы всегда профессиональны и точны. Бесконечно добрый, отзывчивый человек. Наша палочка-выручалочка. И третий победитель – Савинкова Наталья Викторовна, заведующая первой аптекой. Кстати, это самая оборотистая аптека в нашей сети. Тут как-то особенно уютно и тепло. А Наталья Викторовна - самый бесконфликтный сотрудник компании.
- Вы гордитесь стабильными кадрами. Но, известно, что распространенная болезнь розничных сетей – текучесть кадров. Как вы справляетесь с этой проблемой?
- Вы правы, как вообще в розничных сетях, так и в аптечных текучесть кадров существует. Видимо, это объясняется характером и спецификой самого профиля работы в сетях: здесь основная масса сотрудников напрямую в контакте с потоком клиентов. Это особое напряжение и требует особых профессиональных навыков. Мы активно занимаемся разработкой технологий подбора персонала. Продумали более четко содержание вопросника для собеседования по той или иной вакансии, чтобы уже на этапе собеседования выявить потенциал соответствия претендентов данным вакансиям. Прорабатываем сейчас вопросы компетенции. Мы хотим иметь некий социально-психологический портрет каждой должности, включающий профессиональные, социальные, личностные качества, которым должен соответствовать претендент. То есть все начинается с системы подбора. Она напрямую завязана на систему адаптации. Проанализировали картину текучести: кто, как правило, уходит. Практически половина персонала (40%) увольняется в первые три месяца работы. Понятно, какая может быть причина: непривычная интенсивность труда – это отпугивает часто. Другая распространенная причина – человек не сумел войти в коллектив, не вписался сам, и коллективом отторгнут. Еще одна причина – не сумел справиться с теми требованиями, которые руководитель к нему предъявляет. Бывает, совсем абсурдные, мелкие поводы оказывают такое сильное воздействие на новичка, что он мгновенно ретируется, даже не пытаясь понять, что собственно произошло. У меня в практике, еще до «Классики», был такой нелепый, но многому меня научивший случай. Сотрудник проработал день, а назавтра написал заявление об уходе. Выяснилось: его прямой руководитель, что называется, замотался и забыл сказать, когда и где можно пообедать, элементарно, где туалет. Новичок весь день сидел голодный и печальный. Спросить постеснялся. И вот – результат: спасение бегством. Естественно, чтобы нелепых ситуаций не возникало в нашей компании, мы должны очень грамотно вводить технологии адаптации. Они затрагивают не только службу персонала, но всех руководителей, всех сотрудников, кто помогает адаптироваться новичку. Это касается и системы наставничества, которую мы намерены совершенствовать. И качества постановки задачи на испытательный срок, и правил проверки исполнения данной задачи, и последовательного устранения тех проблем, с которыми человек сталкивается. Мы уже провели очень полезный семинар по системе адаптации новых сотрудников с менеджерами по персоналу. Проведем подобный с руководителями аптек.
- Часто персонал оказывается перед неразрешимой дилеммой: с одной стороны, от него требуется увеличение оборота, с другой – он должен соблюдать интересы клиента.
- Действительно, такой внутренний конфликт объективен. Но мы учим своих сотрудников настоящему профессионализму. А у настоящих профессионалов есть непреложный закон. Он, чуть пространно, сводится к следующему. Если вы сумеете продать клиенту ненужный ему препарат, он никогда не станет вашим постоянным клиентом. Сегодня он все-таки купил, но больше никогда к вам не придет. Поэтому для нас самое главное – выявить истинные потребности клиента. Мы можем предложить аналог, но должны обязательно объяснить, почему его предлагаем. Наш персонал обучен именно этому: объяснять, рассказывать. Не впаривать, простите за уличный термин, а продавать востребованный товар. Все знают этот основополагающий принцип: один неудовлетворенный клиент расскажет пятнадцати другим, как его плохо обслужили или не то продали. Удовлетворенный – поделится своим настроением максимум с тремя. Но эти трое обязательно придут к вам. Скажу банальность, но она справедлива на все случаи: очень легко из разряда лучшей розничной сети перейти в разряд захудалой, если главной целью избрать только рост товарооборота. Наша цель сложней, но более гуманна. И внимательность, и сочувствие к клиенту-покупателю – все должно быть. Для нас нет разницы – пришла старушка-пенсионерка или успешный бизнесмен. Для нас важны все. Потому что мы им всем нужны.
- Но все-таки впереди праздник. Новый год вот-вот. Как будете встречать?
- Мы всегда трепетно относимся к нашим корпоративным мероприятиям. Тщательно готовимся, продумываем сценарии, чтобы ни у кого не было разочарований, плохого настроения. Они весьма гармонично распределены в течение всего года. Две спартакиады, например, в этом году были очень массовыми, азартными, запоминающимися. А дух соревновательности какой! Но он-то как раз особенно сплачивает коллектив. Болельщиков, конечно, всегда больше, чем участников. Это и понятно. По сути общесемейное мероприятие. Недавно прошел заключительный тур нашего любимого внутрикорпоративного конкурса «Мисс Классика». С таким увлечением готовились к нему практически всем коллективом, хотя финалисток было только шесть. А главный приз вообще один. Но идея объединяла. Новый год мы организуем тоже под какой-то объединяющей идеей. В прошлом – венецианская тема, в этом – сорочинская ярмарка. Все шьют национальные украинские костюмы, готовятся, учат украинский язык, песни, танцы. А генеральный директор, знаю, разучивает гопак. Естественно, на столе будет украинская кухня. На главный большой праздник приглашает холдинг «Платина» (ООО «Классика» входит в состав холдинга, как известно). А 29 мы собираемся в офисе своей компании – руководители, специалисты. И конечно, каждого сотрудника компании ждет новогодний подарок от Деда Мороза и Снегурочки. Дети сотрудников тоже получают подарки. Все пройдет красочно, весело и с фантазией. Будет много конкурсов и сюрпризов.
- А что бы Вы пожелали своим коллегам на будущий год?
- Чтобы наш большой и крепкий корабль был всегда на плаву. Чтобы оставался непотопляемым, передовым и красивым кораблем. Ну, а всем сотрудникам традиционно хотелось бы пожелать личного счастья и комфортного рабочего состояния. Чтобы время на работе не тянулось тоскливо, а пролетало легко и приятно.
