Внутренняя конкуренция, как правило, мешает нормальной работе, но некоторые фирмы открыто сталкивают лбами своих сотрудников. Со стороны даже кажется, что они живут по «волчьим законам». Компании поощряют подобное поведение, если оно продиктовано особенностями их бизнеса. Скажем, фирмам, ориентированным на агрессивные продажи, соперничество между сотрудниками приносит очевидную выгоду: продавцы всегда находятся в «боевой» форме. Многие компании, работающие в сверхконкурентных областях (например, управление активами), тоже поддерживают агрессивную внутреннюю среду, чтобы заразить сотрудников духом настоящей конкуренции.
«Секрет фирмы» изучил пять наиболее распространенных моделей внутренней конкуренции, которые могут быть полезны, но не всегда безобидны.
Игра на выбывание
КОГДА-ТО КОРРЕСПОНДЕНТ СФ собирался на первое в своей жизни собеседование и даже не догадывался, насколько коварным окажется потенциальный работодатель — небольшое отраслевое информагентство. Едва соискатель переступил порог офиса, как ему заявили, что он подходит. Но радость была недолгой. «В течение испытательного срока вы будете работать вместе с тремя другими претендентами на вакансию и получать только четверть ставки,— объяснил генеральный директор.— Потом я решу, кто из вас останется». Игра на выбывание, в которой сильные сотрудники стремятся обойти слабых,— один из любимых работодателями видов внутренней конкуренции. Чаще всего этот прием применяют при подборе персонала: нанимают намного больше людей, чем нужно, а после испытательного срока оставляют только самых стойких. В результате компания получает самых стрессоустойчивых сотрудников. «Люди, которые прошли такое испытание, смогут работать в любой обстановке»,— полагает генеральный директор компании Newslab Марк Федин.
Марк Федин известен как предприниматель, чьи компании (например, уже проданная консалтинговая фирма BKG) используют агрессивные методы работы. Недавно, например, он так отбирал менеджеров по продажам — раздал семерым кандидатам одну и ту же базу данных из 400 компаний и поставил задачу: продать больше всех по итогам испытательного срока. А тех, кто не вошел в тройку лидеров, уволил. «Это жестоко по отношению к людям, но хорошо для компании»,— говорит Федин.
Подобная технология действительно выгодна работодателю. Во-первых, он быстро закрывает кадровые «дыры». А во-вторых, как считает старший консультант компании Antal International Кристиан Леполяр, работодатель снимает с себя ответственность за решение — он опирается на результат работы кандидата, а не на субъективную оценку.
Правда, этот метод вряд ли подходит для широкого применения. По мнению Марка Федина, он годится лишь для подбора сотрудников, чьи результаты измеримы и зависят только от личных усилий. Так что состязания за вакансию обычно устраивают между сейлзами, страховыми агентами, клиент-менеджерами. Кроме того, компания вынуждена временно раздуть штат. Наконец, нет никаких гарантий, что агрессивные продавцы смогут хорошо показать себя в «спокойной» обстановке. «"Драчунов" трудно удержать в компании. Как только драка заканчивается, они разбегаются»,— говорит генеральный директор издательства «Гелеос» Левон Григорян.
Гонка за призом
КОГДА ИЗ КРУПНОЙ ТОРГОВОЙ КОМПАНИИ уволился генеральный директор, ее владелец нашел интересный способ заставить «обезглавленную» фирму работать. Он объявил, что вакантное место достанется руководителю подразделения, которое добьется наилучших успехов по итогам квартала.
Топ-менеджеры устроили настоящее соцсоревнование. Правда, собственник в итоге всех обманул — отдал должность стороннему кандидату.
В отличие от игры на выбывание, борьба за приз (в данном случае—должность) задействует не инстинкт самосохранения, а азарт. Чаще всего эту технологию применяют в отношении рядового персонала. «Соревнования нужны, чтобы людям не было скучно работать за маленькие деньги»,— говорит генеральный директор компании Big Ben Елена Калягина. Стремясь показаться лучше, чем их обычно оценивают, работники способны выдавать буквально стахановские результаты.
Например, совладелец сети магазинов «шаговой доступности» Quick Market Антон Калабин сумел решить жизненно важный для фирмы вопрос всего за $1500. Когда компании потребовалось срочно найти помещение, Калабин дал поручение директору по открытию магазинов и параллельно подключил двух сотрудников, которые никогда раньше этим не занимались. Победителю «забега» Калабин пообещал выплатить премию в размере гонорара, который мог бы получить посредник из агентства недвижимости. Первым задание выполнил именно тот человек, для которого это работа была новой. «Он был в компании не на лучшем счету,— говорит Антон Калабин.— Желание доказать, что он не хуже других, привело его к победе».
Состязание действительно способно встряхнуть даже демотивированных сотрудников. Однако, как считает управляющий партнер компании RqLab Павел Буков, гонка за призом эффективна лишь для небольших групп — если число участников забега превышает десять человек, она превращается в бессмысленную лотерею. «Участники соревнования должны иметь возможность следить за успехами друг друга,— объясняет Павел Буков.— В идеале их должно быть не больше трех-пяти человек». Кроме того, такая гонка задействует в основном краткосрочную мотивацию. «Чем дольше придется ждать приза, тем меньше у людей будет желания участвовать в игре»,— говорит Павел Буков.
Борьба за одеяло
У ПАРТНЕРОВ ВЕСЬМА ИЗВЕСТНОЙ консалтинговой фирмы нет ни четких обязанностей, ни закрепленных направлений бизнеса, ни даже подчиненных. За каждый управленческий ресурс они должны буквально бороться друг с другом. «Бред какой-то»,— отозвался об этой системе глава компании-конкурента.
Между тем, конкуренция за внутренние ресурсы довольно часто встречается в организациях с горизонтальной моделью управления. В них отсутствует собственник или единоличный руководитель, который направлял бы энергию сотрудников в нужное русло. Вместо него есть множество партнеров, чьи интересы часто вступают в противоречие.
Например, одна юридическая фирма применяет технологию, которую можно назвать перетягиванием управленческого одеяла. Идея состоит в том, чтобы заставить партнеров играть друг против друга на едином рынке проектов. Когда фирма получает заказ на услуги, информация немедленно рассылается всем сотрудникам и партнерам. Каждый из них сам решает, интересен ли ему проект, хватает ли ему квалификации и есть ли у него свободное время. Тот, кто откликнулся быстрее всех, получает как сам заказ, так и право сформировать команду из пожелавших работать над проектом сотрудников. Наиболее дорогих клиентов, естественно, расхватывают первыми, потом сотрудники делят оставшиеся куски пирога. Подобная система позволяет компании быстро реагировать на вызовы рынка — команды по обслуживанию самых важных клиентов формируются быстро и никогда не страдают от нехватки рабочих рук.
Впрочем, технология «управленческого одеяла» вряд ли приносит компании большую пользу: всегда существует риск того, что доступ к самым ценным проектам получат наиболее расторопные сотрудники, а вовсе не самые квалифицированные.
Зоопарк
«НАШЕМУ ПРЕЗИДЕНТУ нужны не менеджеры, а верные комиссары, которые бы перед ним выслуживались,— пожаловался корреспонденту СФ в частной беседе HR-директор аграрного холдинга.— Нет больше сил на подковерную борьбу».
В среде животных близость к вожаку является признаком высокого статуса. Менеджеры некоторых российских фирм тоже стремятся во что бы то ни стало войти в ближний круг руководителя, а сами управленцы периодически поощряют то одного, то другого сотрудника. Естественно, заставляя их с удвоенной силой конкурировать друг с другом. По аналогии с животным миром подобную модель можно назвать зоопарком.
Примерно каждые полгода в крупной автомобильной компании меняется управляющий — им становится один из действующих менеджеров. Еще недавно руководителем был директор по маркетингу, а сейчас — коммерческий директор (директора по маркетингу вернули на прежнее место). Борьбу за главный пост выигрывает топ-менеджер, который наиболее убедительно демонстрирует собственнику свои достижения. Правда, через какое-то время победителя резко опускают с небес обратно на землю — например, на прежнее место или на ступень ниже. А пост управляющего занимает следующий кандидат. При этом компания не увольняет менеджеров — их просто публично отчитывают перед всем коллективом. Но кандидаты на высокий пост никогда не переводятся.
«К подобным методам управления прибегают собственники, которые боятся потерять власть»,— считает Левон Григорян. Постоянно приближая к себе то одного, то другого менеджера, собственник не дает ни одному из них возможности приобрести достаточный авторитет, чтобы влиять на стратегическое развитие компании.
Подобные модели внутренней конкуренции чаще используют не на уровне целой компании, а в рамках отдельных подразделений. Однако их эффективность в стратегическом плане не слишком велика — «разжалованные» сотрудники могут потерять доверие к руководителю и навредить предприятию.
Управляемый моббинг
ДИРЕКТОРА КРУПНОЙ туристической фирмы можно назвать заядлой склочницей — она внимательно следит за конфликтами в компании и любит подливать масла в огонь. Например, не так давно, узнав, что между директором клиентского отдела и директором по специальным мероприятиям возникли разногласия, она вызвала одного из них к себе и рассказала, что соперник «поливает его грязью». Однако за действиями директора стоит не просто дурной характер — это продуманная стратегия.
Эскалация внутренних конфликтов, или управляемый моббинг,— довольно распространенный прием в российских компаниях. Так, в начале прошлого года в компании, развивающей сеть товаров для дома, вспыхнула конфронтация между финансовым директором и топ-менеджерами коммерческого блока. Спор разгорелся буквально на пустом месте — директор по опту обвинил финансового директора в некомпетентности, а та ответила обидчику тем же. После этого сотрудники начали активно собирать доказательства того, что «враждебный» департамент работает хуже, чем их собственный.
Когда арбитром решил выступить один из акционеров, конфликт не только не утих, но и разгорелся с новой силой. Компания применила типичный инструмент эскалации — информационную асимметрию. Стороны излагали свою точку зрения по очереди — их ни разу не пригласили на «очную ставку». В результате спор, бушевавший примерно год, закончился уходом финансового директора.
Подобная модель внутренней конкуренции уникальна тем, что позиции участников зачастую кажутся совершенно бессмысленными. Многие менеджеры, не вовлеченные в конфликт, считали, что он не стоил и выеденного яйца. Однако владельцам бизнеса стравливание сотрудников может быть выгодно.
Раздувая внутренние конфликты, руководитель преследует в основном личные цели — концентрирует все рычаги управления в своих руках. Однако с точки зрения бизнеса эта выгода по меньшей мере сомнительна. Озлобленными и постоянно конфликтующими сотрудниками действительно проще управлять, но заставить их продуктивно работать весьма сложно.
Словом, иногда внутренняя конкуренция действительно помогает управлять бизнесом. Однако реакцию сотрудников, вынужденных толкаться локтями, вряд ли возможно просчитать до конца. И запускаемый механизм конкурентной игры может оказаться бомбой замедленного действия.
