В статье рассматривается проблема поиска новых инструментов и методов трудовой мотивации. Особое внимание уделяется вознаграждению персонала в предпринимательской организации, самостоятельной в решении вопросов, связанных с определением величины минимального уровня оплаты труда и материального вознаграждения.
В современной России работодатели все чаще сталкиваются с проблемой поиска новых инструментов и методов трудовой мотивации. Тому существует целый ряд причин, среди которых следует особо выделить снижение мотивационного воздействия на трудовое поведение человека тех методов стимулирования, которые стали для него привычными. Наличие на рынке рабочих мест, мало отличающихся друг от друга требованиями трудового процесса, несущественно дифференцированных по уровням совокупного трудового дохода, усугубляет проблемы мотивации для организаций с невысокими ставками оплаты труда. В подобной ситуации для работодателя на первый план выходит задача удержать персонал, а уже затем — попытаться должным образом мотивировать наемных работников.
Трудовая мотивация достаточно сложный комплекс мер управленческого воздействия, эффективность которых во многом зависит от того, насколько правильно определены цели мотивации, и каким образом они взаимосвязаны с формами и методами вознаграждения. Часто эффективность мотивационных программ оставляет желать много лучшего только потому, что при их разработке цель была сформулирована в весьма общем виде: «Чтобы все хорошо работали».
Рассматривая вознаграждение персонала в качестве инструмента трудовой мотивации, следует учитывать, в рамках какой организации реализуется та или иная мотивационная программа. Для бюджетных организаций, характеризующихся государственным регулированием заработной платы и не имеющих дополнительных источников финансирования, нет практической возможности варьировать формы и методы денежного вознаграждения. Поэтому они вынуждены делать упор на не денежных методах побуждения работников к эффективному труду, преимущественно — моральных, социально-психологических. Иное дело — частная предпринимательская организация, самостоятельная в выборе как форм и методов вознаграждения, так и его размеров, включая степень дифференциации.
Для предпринимательской организации при формировании мотивационных программ большое значение будет иметь определение критериев эффективного труда. При этом должен быть учтен тот факт, что в рамках предпринимательской организации, в отличие от бюджетной, в структуре трудовой деятельности практически всех категорий персонала (за исключением, может быть, обслуживающего низкой квалификации) присутствует предпринимательская компонента. Это значит, что персонал имеет реальные возможности воздействия на конечные результаты деятельности организации, влияя непосредственно своим трудом на формирование итоговых показателей бизнеса (совокупный доход, чистая прибыль, ниша на рынке товаров и услуг). Например, в страховых компаниях, персонал, начиная с низшего звена — страховых агентов, четко осознает величину своего вклада в успех или поражение конкретной страховой программы.
Общепризнано, что стратегия вознаграждения — элемент кадровой политики организации, а она определяется бизнес-стратегией в целом. Однако предпринимательская организация вынуждена, считаться с рыночной конъюнктурой, складывающейся враз-личных секторах рыночной экономики, в том числе на локальных рынках товаров и услуг. Это особенно важно для России, характеризующейся существенной региональной дифференциацией большинства итоговых показателей социально-экономического развития территорий, в том числе уровня жизни населения и уровня оплаты труда. С другой стороны, ориентация на рыночную ситуацию естественным образом подталкивает организацию к корректировке стратегии бизнеса как во внешней, так и во внутренней его среде. В рамках внутренней среды бизнеса вознаграждение персонала приобретает шанс стать подлинным инструментом трудовой мотивации.
Для предпринимательской организации, самостоятельной в решении вопросов вознаграждения персонала, важным является определение величины минимального уровня оплаты труда, который, как правило, в организациях такого рода существенно выше по сравнению с величиной, законодательно устанавливаемой государством. При этом целесообразно использовать обзоры заработной платы, регулярно публикуемые сегодня в специализированных профильных изданиях, посвященных проблемам управления человеческими ресурсами, в том числе мотивации персонала. Данные обзоры полезны и при определении соотношений ставок оплаты труда различных категорий наемных работников в зависимости от их профессионально-квалификационных характеристик. Таким образом, работодателю удастся оптимизировать уровень вознаграждения персонала по сравнению с организациями-конкурентами, избежав завышения ставок оплаты труда и совокупных издержек на персонал, одновременно устранив одну из причин текучести кадров — неконкурентоспособный на рынке труда размер заработной платы.
Важным шагом в превращении вознаграждения персонала в действенный инструмент мотивации эффективного труда является определение структуры совокупного трудового дохода работника. Речь идет о соотношении постоянной и переменной частей этого дохода, существенно различающихся по своему мотивационному воздействию. Целесообразно рассматривать постоянную часть заработной платы как оплату потенциальных возможностей работника, устанавливая, например, величины должностных окладов специалистов и служащих с учетом наличия профессионального образования того или иного уровня, а также опыта работы по специальности или в занимаемой должности. Переменная же часть оплаты труда должна быть жестко увязана с его конкретными результатами.
Для обеспечения этой увязки следует проанализировать содержание работ дифференцированно по рабочим местам. Основное внимание должно быть уделено ответу на вопрос: «На какие именно результаты своего труда работник может воздействовать самостоятельно и единолично в рамках занимаемого рабочего места?». Ответ на данный вопрос естественным образом подскажет работодателю, какие именно элементы трудового процесса требуют дополнительной мотивации работника. На таком подходе целесообразно строить многие элементы переменной части оплаты труда, начиная от традиционных премиальных систем и заканчивая системами дополнительных социальных выплат и льгот, организованных по принципу «кафетерия».
Реальное соотношение постоянной и переменной частей совокупного трудового дохода работника будет зависеть от вида бизнеса организации, который определяет профессионально-квалификационную структуру персонала и специфику трудовых процессов. Чем в большей степени работниками, входящими в конкретные категории персонала, оказывается влияние на конечные результаты своего труда и итоги деятельности организации, тем при прочих равных условиях должна быть больше доля переменной части оплаты труда. Если же в рамках трудового процесса уровень разделения и кооперации труда столь высок, что определить вклад отдельно взятого работника в общий результат не представляется возможным, доля постоянной части оплаты труда может доходить и до 100% величины его совокупного трудового дохода. Однако в данном случае представляется более целесообразным использовать системы косвенного вознаграждения, доводя переменную часть оплаты труда до 10 — 20%, мотивируя работника к соблюдению тех стандартов трудового поведения, которые организация декларирует в нормах своей корпоративной культуры. Такой подход оправдан. Психологически рядовому человеку легче настроиться на ответственное и эффективное исполнение своих должностных обязанностей, если его «подогревает» мысль о возможности получения дополнительного вознаграждения.
