|
Менеджеры по продажам сегодня в большом дефиците, приходится брать «то, что есть», потом долго выращивать своими силами, делая из обычных людей по-настоящему эффективных работников. К сожалению, в нашем городе, несмотря на большое количество ВУЗов, нет ни одного заведения, где бы всерьез учили практическому искусству продаж. А реальный спрос на хороших продавцов уже превышает предложение как минимум в три раза. Ощутив ценность каждой менеджерской единицы, руководители предприятий все чаще приходят к выводу — необходимо создать эффективную систему, стимулирующую персонал трудиться в полную силу. |
Тем не менее, есть ряд характеристик, которыми должна обладать любая система материального стимулирования персонала — вне зависимости от специфики работы компании, вне зависимости от того, что это за персонал — менеджеры по продажам или руководители отделов. Во-первых, она (система) должна быть объективной, то есть размер разнообразных вознаграждений работников должен определяться на основе объективной оценки результатов их труда. Во-вторых, сотрудник должен знать, какое именно вознаграждение он получит в зависимости от результатов того или иного свершения. В-третьих, механизм определения размера вознаграждения должен быть понятен каждому менеджеру компании, то есть он должен быть прозрачен. Немаловажными факторами являются также своевременность и значимость вознаграждения. Оно должно следовать непосредственно после достижения результата (может быть не в форме прямого вознаграждения, а хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения) и быть для сотрудника действительно значимым, чтобы человек, наработавший на большие «рубли», не получил за это на самом деле сущие «копейки».
Несмотря на очевидную простоту и логичность этих требований, во многих реально существующих системах стимулирования как раз они-то и не соблюдаются, что, естественно, порождает лишь недовольство и демотивирует «продающих» сотрудников.
ДАВАЙТЕ КОМБИНИРОВАТЬ
Итак, каждая компания должна разрабатывать свою, индивидуальную и оригинальную систему материального стимулирования менеджеров по продажам. Но в отличие от методов нематериальных поощрений, где количество возможных вариантов ограничено лишь рамками здравого смысла (а иногда и не ограничено), инструментарий денежных стимулов не очень велик. Искусство создания эффективно действующей системы материальных поощрений заключается в различных комбинациях этих инструментов. Немного забегая вперед, можно привести пример следующей комбинации. По словам генерального директора одной из производственно-торговых компаний, «оплата труда менеджеров по закупкам/продажам состоит из постоянной и переменной частей. Постоянная часть — оклад, как правило, минимальный. Переменная часть — премия по итогам месяца, которая в свою очередь состоит из трех частей. Первая — фиксированная сумма за тонну поставленной продукции в зависимости от объемов поставок. Например, при поставке от 500 до 1000 тонн — 10 рублей за тонну, при поставке от 1000 до 3000 тонн — 20 рублей за тонну. Вторая часть премии - процент от валового дохода, принесенного менеджером в отчетном месяце, в зависимости от рентабельности продаж. При рентабельности менее 7% — премия 6% от дохода, при рентабельности более 10% — премия 12% от дохода. Третья часть — бонус в виде дополнительных процентов от валового дохода. Если валовой доход на одного менеджера превышает определенный уровень, то исходя из итоговой суммы, начисляется бонус. При сумме дохода в 200 тысяч рублей — бонус 0,5%, при 1 миллионе рублей — 2,5%. Таким образом, менеджеру выгодно продавать/закупать как можно больше и с большей рентабельностью».
Действительно, наиболее распространенный вариант оплаты труда менеджеров по продажам выглядит так. Есть постоянная (ежемесячная) часть денежного вознаграждения, «закрывающая» каждодневные, но периферийные обязанности. Как правило, она не очень велика. Некоторые руководители полушутя говорят, что ее можно платить даже за то, что человек просто «ходит на работу». Между тем, наличие этой части тоже весьма важно для сотрудника, так как она призвана формировать лояльность к компании, то есть направлена на формирование долгосрочных стимулов.
Пропорция, в которой соотносятся оклад и процент, зависит от отрасли. В зарплате менеджеров, продающих продукты питания, окладная часть, как правило, равна 20-30%, у тех, кто торгует парфюмерией, косметикой, бытовой химией, — до 50%. Главное — оклад не должен полностью устраивать продавцов, иначе они не будут развиваться и приносить деньги. Непосредственно «завязана» с материальным стимулированием переменная часть оплаты труда. И эффективные материальные стимулы как раз рождаются в ходе операций именно с ней. Самый знакомый и привычный вариант переменного материального стимулирования — это процент от продаж (комиссионные). Несмотря на то, что многие исследователи отмечают, что пик популярности использования этой формы стимулирования давно уже миновал, процент от продаж в нашей стране продолжает оставаться чуть ли не единственным эффективным мотивом для повышения интенсивности деятельности менеджера. Основное его преимущество заключается в том, что продавцу, по сути, не ставится никаких пределов в заработке, а значит объем продаж, который менеджер способен осилить, целиком и полностью зависит от него самого.
У метода оплаты труда «оклад + процент от одного показателя» есть ощутимый недостаток: поняв, что зарплата зависит, к примеру, от объемов отгруженной продукции, сотрудник бросает все силы на увеличение именно этого показателя, забывая про поиск новых клиентов, сокращение дебиторской задолженности и т. п. Чтобы решить проблему, работодатели вводят дополнительные бонусы за достижение различных плановых показателей. Например, в сфере торговли продуктами питания менеджерам принято выплачивать премию за каждого нового клиента.
Следующая переменная часть материального стимулирования — это целая группа специальных денежных вознаграждений, выражающих признательность руководства за то или иное особо ценное «качество» менеджера. В случае менеджеров по продажам это могут быть специальные премии, выплачиваемые за владение навыками, остро необходимыми компании в настоящий момент, так называемыми hot skills. Такого рода премии могут политически выплачиваться хорошим менеджерам, которые, по мнению руководства, уже начали присматриваться к предложениям о переходе на работу к конкурентам. И так далее, и тому подобное — вариантов в данном случае может быть великое множество. Главное — чтобы вознаграждение было обосновано действительно серьезным свершением или поводом. Эксперты отмечают, что непродуманное или формальное распределение премий такого рода может привести к довольно неприятным результатам. В некоторых российских компаниях широко распространено практика вручения сотрудникам неожиданных «премий-сюрпризов». Видимо, руководители считают, что радость от внезапно «свалившихся с неба» денег успешно замотивирует менеджера на еще более интенсивную работу. Но, как правило, этого не происходит. Радость, конечно, будет, но не будет четкого понимания того, за какие деяния эта премия получена, то есть не будет и никакой дополнительной мотивации.
Один из наиболее логичных и эффективных приемов материального стимулирования персонала основан на привязке к плановому результату, то есть денежное вознаграждение менеджер получает за участие в достижении конкретных стратегических и тактических целей компании. В этом случае учитывается не абсолютный результат работы менеджера, а степень выполнения им плановых задач: процент выполнения плана по доходу или прибыли, увеличение показателей качества работы с уже существующими клиентами и т.п. Главное достоинство этой системы заключается в том, что она может очень точно направлять усилия «продающего» персонала в направлении, необходимом именно компании. Привязка к плановому результату позволяет пресекать «пресыщение» сотрудников. Многие знакомы с ситуацией, когда менеджер по продажам, ориентированный на личный результат, может специально занижать свой КПД при достижении необходимого ему денежного «потолка». Компания, таким образом, теряет прибыль. При привязке к плановому результату такое вряд ли возможно, так как невыполнение плана может означать потерю всей переменной части денежного «приза».
Самые большие затруднения при использовании данной системы появляются на этапе определения приоритетных количественных показателей. Нередко сотрудникам отделов продаж ставятся настолько трудновыполнимые задачи, что даже солидный размер премии за их достижение не будет для менеджеров достаточным стимулом. Еще одним минусом систем такого рода является их фрагментарность. Сотрудники, «нацеленные», к примеру, на перевыполнение плана, будут стремиться к этому перевыполнению, забывая, скажем, о качестве работы, об экономии материалов. Однако если в ходе разработки и внедрения системы управления по целям такие недостатки будут устранены, она (система) будет действительно эффективно стимулировать специалистов, работающих «на результат».
В сочетании с прямыми способами материального стимулирования менеджеров по продажам можно весьма успешно использовать и методы косвенного материального стимулирования: оплата питания сотрудников, оплата или предоставление транспорта, места на парковке компании, предоставление абонемента в спортивный клуб и т.д. При проектировании такого своеобразного социального пакета важно учитывать индивидуальные особенности сотрудников. Один менеджер может быть особенно заинтересован «статусными» стимулами (служебные автомобиль, телефон). Другой хочет развиваться профессионально — его дополнительно «простимулируют» оплаченные курсы или тренинги. Один из примеров использования косвенного материального стимулирования приводит директор розничной сети сотовой связи: «Лучшим сотрудникам сети вручаются подарочные сертификаты, позволяющие приобретать товар в магазинах-партнерах на определенную сумму, а также путевки в подмосковные дома отдыха и за рубеж (в Турцию, Египет и пр.)».
НЕ ТОЛЬКО В ДЕНЬГАХ СЧАСТЬЕ
Однако, чтобы быть до конца честными, в заключение добавим — несмотря на то, что изложенные в данном материале способы материального стимулирования «продающего» персонала давно и хорошо известны, однозначного мнения по поводу их принципиальной действенности нет. И даже не потому, что в каждой отдельной взятой компании эти способы «работают» по-разному. Дело, возможно, в том, что все они призваны выполнять сложнейшую задачу: пытаться управлять таким неоднозначным и труднопостижимым существом, как человек. По поводу мотивации московский бизнес-тренер Дмитрий Поляков, управляющий партнер компании «Поляков и партнеры», приводит такой пример: «Одна компания решила «управиться с мотивацией» своих сотрудников следующим образом. Подводя итоги работы своих торговых представителей, компания щедро премировала лучшего, то есть добившегося самого значительного объема продаж, и увольняла показавшего худший результат. К своему удивлению (хотя чему тут удивляться!), руководители компании вскоре обнаружили, что сотрудники вовсе не соревнуются друг с другом за то, чтобы оказаться лучшим, а создают друг другу всевозможные сложности, чтобы не оказаться худшим! Почему? Да потому, что человек выберет наиболее легкий путь реализации поставленной перед ним задачи, если только он не фанатик! Задача, поставленная компанией, была воспринята ими вполне адекватно — неважно, сколько ты продал, важно, чтобы другой не продал больше, чем ты!».
Решая вопросы, связанные с мотивацией персонала, большинство руководителей уверено, что достаточно предпринять определенную последовательность действий, и будет как в рекламе: «Р-раз, и готово!» — и испытывают жестокое разочарование. Мало того, четкой и понятной взаимосвязи между деньгами и мотивацией человека не выявлено! Только одно считается известным наверняка — если платить мало, или платить несправедливо, то это очень быстро вызовет демотивацию, сопротивление и нежелание работать.
Конечно, инструменты материального стимулирования можно и нужно использовать в повседневной деятельности компании. Однако только с их помощью всех проблем не решить. В первую очередь, человек должен чувствовать, что работает не на руководителя, который его материально или нематериально стимулирует, а работает просто с таким же, как он, человеком. Человеком, который, несмотря на свою более высокую должность, честен и справедлив (как бы это пафосно не звучало) в отношениях с ним. Возможно, главное — именно в этом, а различные стимулы — важная, но все же лишь вспомогательная часть работы с персоналом.
Что касается стимулирующих воздействий, то для АНКОРа на данный момент это самый что ни на есть актуальный вопрос. Челябинский филиал компании регулярно проводит обзоры заработных плат и компенсаций, который для многих компаний, участвующих и приобретающих наш обзор, стал путеводителем по выработке наиболее привлекательных систем оплаты труда сотрудников. От простого к сложному. На самом деле размер и сложность компенсационных выплат и вообще построение бизнеса в целом зависят от размера компании, ее возраста и целей, которые она перед собой ставит. То есть чем меньше компания, тем проще и доступнее должны быть стимулирующие воздействия, направленные на сотрудника. С ростом компании возникает необходимость внедрения более сложных и вариативно наполненных систем компенсации, которые формируются за счет внедрения в компанию таких понятий, как менеджмент, бизнес-процессы, бюджетирование и ориентация на миссию и цели компании.
Любая компенсационная система довольно стандартная вещь, которая, как правило, формируется путем настройки следующих параметров: цели компании, бюджет расходов на персонал, который должен укладываться в заданные рамки, и реальная ситуация, происходящая на рынке.
В сущности, какой бы совершенной политики по стимулированию не придерживалась компания, она не сможет заменить и/или развить профессионализм сотрудника, его стремление сделать больше и лучше для компании. Подобное качество невозможно выявить с помощью каких-то бонусов или льгот. Оно либо есть, либо его нет.
Политика стимулирования не является панацеей, обеспечивающей успешное развитие бизнеса, это всего лишь сегмент мозаики, без которого картинка не будет полной. |
