На втором курсе философского факультета нам предлагали самим выбрать научного руководителя – «вы сами должны сделать выбор, который определит ваше будущее, ведь философские традиции передаются не текстами, а живым контактом». То же самое много позже я услышал от известного философа Валерия Подороги. Однако только в очень гармоничном уме уважительное отношение к фигуре наставника может сосуществовать с комбинацией сегодняшних ценностей поколений X и Y. Впрочем, и при глобальности тренда «иксеров» и «игреков» у наставничества есть неплохие шансы на выживание и экспансию.
Неопределенность как форма жизни
В «Волшебной горе» Томаса Манна у главного героя было три наставника. Итальянец-гуманист Лодовико Сеттембрини учил Ганса Касторпа своими теориями, рекомендациями и советами, иезуит Лео Нафта («наставник-соблазнитель», по словам известного философа Вадима Руднева) учил его «косвенно», будучи неизменным оппонентом итальянца, наконец, Мингер Пеперкорн учил его скорее своим образом жизни, нежели риторикой. Но для всех собеседников Касторпа было характерно незаинтересованное внимание к личности молодого немца и стремление передать ему целостное мировоззрение – феномен, утраченный эпохой фрагментарного знания. Книжные беседы происходили в смутное время начала ХХ века: Европа стояла перед неизвестностью, которая обернулась Первой мировой. И все наставники Касторпа очень хорошо чувствовали дух времени, скептически относясь к унаследованному знанию, не отрицая необходимость переработки человеческого материала. Даже Нафта, агент традиции, обращается с ней очень вольно. Собеседников Касторпа объединяет то, что они не учительствуют, передавая знания, а выполняют классические функции наставника, порядком подзабытые Европой, – они учат не знаниям, ценой адекватности сокращая зоны неопределенности, а «эффективному пребыванию» в неопределенности, равно далекому от сползания в хаос и от фиксации в стереотипной позиции. Знания устаревают, а любое мировоззрение обладает потенциалом развития.
Наставничество в корпоративной среде: как повезет
Известно, что институт наставничества сравнительно развит в крупных западных компаниях, там формализованы подходы к компенсации наставника, оценке эффективности его работы. Он не помогает ученику решать текущие вопросы, то есть не конфликтует с компетенцией непосредственного руководителя сотрудника, концентрируясь на обсуждении стратегических вопросов мотивации и профессионального роста. Правда, как в случае с корпоративной иерархией, часто компания назначает наставника ученику, не учитывая пожелания последнего. Как рассказывает в книге «Война за таланты» глава программы наставничества в одной крупной компании, сотрудники могут не понимать, кто из топ-менеджеров окажется наиболее удачным наставником для них – кураторам программы гораздо виднее. За одним наставником должно быть закреплено не более 3 человек, считает Елена Губанова, руководитель отдела «Финансы и банки» 3R Recruitment Company. Только тогда он сможет уделять достаточное количество времени своим подопечным, при этом его собственная работа не пострадает. Хотя вопрос о времени более запутан, чем кажется, если речь идет о стержневом элементе корпоративной культуры. В той же «Войне за таланты» вице-президент корпорации Arrow сообщает, что специально летала из Лондона в Копенгаген на ужин к своему ученику. Срочной проблемы не было – она упреждала критическую ситуацию, закончив ужин словами: «Надеюсь, вы вспомните нашу встречу, когда у вас будет сложный день, и вам захочется уволиться». В отдельных профессиях просто не обойтись без постоянных корпоративных наставников, например в личном и организационном консалтинге, «слишком сложный и тонкий продукт мы производим», замечает Елена Бабиевская, директор Психологического центра на Пятницкой.
В российских компаниях наставничеству, напротив, грозит не превращение в бессмысленный корпоративный жест, а растворение в функционале непосредственного начальства. Беседуя с различными экспертами, мне постоянно приходилось слышать: «Конечно, формальных наставников я не встречал, но все руководители в силу статуса и функционала склонны менторствовать, оттого все являются
Но, в целом, в России компании пока не дозрели как до программ наставничества, так и до индивидуальных инициатив руководителей по сознательной реализации наставнической миссии. Скорее всего, проблема объясняется отсутствием культурных и экономических предпосылок к развитию наставничества. На месте системы авторитетов, как универсальных, так и профессиональных, сегодня зияет пробел, а длительная работа в одной компании, не говоря уже о распространенном на Западе «лайферстве» (пожизненном найме), больше исключение, чем правило, что также сказывается на системности внутрикорпоративных контактов. Кроме того, стихийная практика наставничества в корпорациях распространяется плохо
Таким образом, сегодня в российской деловой среде наиболее популярно мнение, что наставники уместны, главным образом, в позиции «учителя молодежи или новичков», тогда как специалист, преодолевший период адаптации к новой компании или отрасли, вполне может обойтись без менторской указки. Станислав Алексеев уточняет: «Роль наставника особенно важна в больших разветвленных компаниях, с большим количеством региональных офисов. Особенно нужен наставник тем, кто переходит на существенно более высокий уровень управления, например от управления людьми к управлению целыми подразделениями компании». С мнением большинства диссонирует точка зрения бизнес-тренера Константина Смоленцева, который не сдерживал эмоций в своем комментарии: «Думая о карьере, о тех ошибках, которые совершал сам, о тех ошибках, свидетелями которых был, вывод у меня только один: наставник в карьере нужен! И нужен всем: и начинающим, и тем, кто уже сделал первые шаги, и тем, кто бредит „наполеоновскими" планами, и тем, кого устраивает поступательный рост в стабильной корпорации».
Личностное наставничество: шансы невелики
По словам гендиректора компании «Московские окна» Романа Лукьянчикова, наставник – это прежде всего авторитет, поэтому, полагает он, у его компании и у него самого есть наставник, хотя работа этого человека сводится, по сути, к коучингу – узкопрофессиональными знаниями он не обладает. «В 2001 году наша компания переживала кризис, и меня назначили исполняющим обязанности гендиректора. Не обладая необходимыми компетенциями, я не знал, что делать. Коллега подсказала обратиться в Центр по подготовке руководителей в Петербурге. Там я познакомился с проректором по учебной работе Центра Алексеем Фигуриным. Сейчас я понимаю, что если бы не Фигурин, то я как руководитель не просуществовал бы и года». Фигурин работает с группами
Но чем замотивировать наставника, если не деньгами? Сам вопрос поставлен не совсем корректно. Наставников не выбирают – они выбирают, исходя из своих потребностей и соображений (формирование «своей» команды, желание передать опыт, философию). Именно в таком формате развиваются отношения Руслана Тотрова с Сергеем Такоевым. Генеральный менеджер ФК «Алания» Руслан Тотров на протяжении последних 9 лет делает карьеру под руководством Сергея Такоева, нынешнего руководителя администрации главы Северной Осетии. Сергей стал для Руслана и бизнес-гуру, и настоящим другом. Руслан видит в этих отношениях и плюсы (передача опыта, стиля управления), и минусы (периодические попытки недоброжелателей усомниться в профессиональных качествах Тотрова, потому что он «активно продвигается боссом»).
Москвич Тотров уехал в Осетию вместе со своим отцом, известным культурным и общественным деятелем, которого пригласили «поднимать» культуру в регионе. Начинал свою карьеру на государственном телевидении, занимался политической и спортивной журналистикой, освещал важнейшие события в республике. Сергей Такоев занимал должность вице-премьера, им приходилось много общаться. Когда Такоев стал президентом футбольного клуба «Алания» (в первый раз, а всего было несколько пришествий), переманил Руслана в клуб. «Он сразу сказал, что хочет сделать из меня молодого и профессионального топа. Если хотите, у нас с ним своеобразный проект „Руслан Тотров". Потом он помог уехать в США учиться на степень Master’s, потом привлекал меня во все свои проекты уже в качестве генерального менеджера», – говорит Руслан. Сейчас в Осетии сложная ситуация для привлечения инвестиций, к тому же у Сергея Такоева возникли проблемы с Генеральной прокуратурой. «Именно Сергей Такоев был первым человеком, который сказал, что мне надо обязательно возвращаться в Москву, чтобы не запятнать окончательно свою репутацию, поскольку мне всего 27, и есть большой риск получить пятно на профессиональную биографию и резюме». Руслан скептически относится к отношениям, заканчивающимся пределами организации. Настоящее наставничество, по его мнению, не может развиваться только как деловое партнерство – здесь важен личностный фактор. Хотя элементы покровительства в наставничестве – абсолютно нормальная практика, продолжает Руслан. Правда, связями своего наставника он пока не пользовался, поскольку интересно оценить собственные силы.
Сетевое наставничество: шансы есть
Карьерного пастыря в формате не личностных или корпоративных, а профессиональных отношений можно искать самостоятельно либо в корпоративной среде, либо вне ее – на различного толка профессиональных тусовках. Например, активно функционирует Международная сетевая организация наставников (The International Mentoring Network Organization – IMNO), основанная в 2003 году и помогающая организовать общение молодых специалистов с наставниками из числа ведущих экспертов и топ-менеджеров в каждой отрасли. В настоящее время на сайте зарегистрированы несколько тысяч «учеников» из более чем 50 стран и десятки наставников из разных сфер экономики. Например, своим опытом готовы поделиться Bono из музыкальной группы U2, редактор Fortune Джеффри Колвин (Geoffery Colvin), бывший госсекретарь США Колин Пауэлл (Colin Powell) или Стив Джобс (Steve Jobs) из Apple. Несоразмерность числа наставников и учеников «устраняется» форматом интервью, которое все интересующиеся коллективно берут у ментора. Поэтому недостатки open source mentoring (сетевой консультации) очевидны – по сути, это формат коллективного списка вопросов профессионального сообщества к звезде. Условность такого взаимодействия очевидна для Олега Алексеева, который вообще скептически относится к внекорпоративным формам наставничества: «Для нормального обмена опытом и навыками нужна совместная работа в одной организационной структуре, одном коллективе». При этом стоит отметить, что у самого Алексеева были учителя вне организационных структур, например Георгий Щедровицкий, Олег Генисаретский. С ними он познакомился, участвуя в работе Методологического сообщества (выросшего из Московского методологического кружка – ММК), – одного из наиболее дееспособных независимых сетевых образований на территории России.
Будущее наставничества
Время предъявляет бизнесу все бóльшую неопределенность, менеджеры и компании лихорадочно ищут способы получения и трансляции информации. В этих условиях наставничество как способ работы с неизвестностью, по логике вещей, получает новый импульс развития. Возможными представляются два сценария будущего наставничества, которые могут реализоваться оба, причем в непредсказуемом сочетании.
Наставников не выбирают – они выбирают, исходя из своих потребностей и соображений.Сценарий первый. «Уверен, что взаимоотношения Учителя и Ученика не должны ограничиваться рамками корпоративных целей и задач, а, напротив, иметь духовную составляющую, – говорит Руслан Тотров. – Это присуще многим традиционным культурам, где даже выстраивание бизнес-процессов идет от личности, а не от задачи. Помимо корпоративных связей между мной и наставником есть еще и дружба, „семейственность", то есть ключевые ценности традиционной культуры». Наставническая культура исторически тесно вплетена в систему традиционных ценностей, которая сейчас переживает нелучшие времена, поэтому очередной импульс наставничество получает в «искусственной среде», реинкарнируясь в корпоративных программах обучения. По словам Питера Сенге (Peter Senge), автора книги «Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации», в современной компании все должны учиться у всех – таков рецепт максимального инновационного обогащения в ближайшую эпоху. Таким образом, если раньше высказывались мнения, что теоретически грамотно организуя работу наставничества, можно всю систему обучения и развития в компании строить на основе одного лишь института наставничества, то сегодня эти мечты могут реализоваться неожиданным образом в модели коллективного наставника (эвфемизм для корпоративного университета), когда вся работа коллектива направлена на поддержание новых сотрудников, взаимопомощь, открытый доступ к информации и наработкам, доступность руководства.
Сценарий второй. Несмотря на свою традиционность, культура наставничества исторически противостоит культуре института и потому по природе своей принадлежит андеграунду, сообществу личностей, а не той системе организаций, которая подвергается сейчас критическим перегрузкам. Поэтому будущее наставничества может быть связано с развитием сетевых сообществ, где оно имеет шансы стать основной программой трансляции опыта, знаний и стиля мышления.
Какие бывают наставники?
Бизнес-тренер Александр Соломатин, используя типологию стилей обучения Хани и Мамфорда, рассказал о четырех типах наставников. Каждый из этих типов хорош
Наставник-активист | Считает, что «жизнь научит», поэтому свою роль сводит к тому, чтобы создать ситуации для максимального получения опыта. Нужно отдать ему должное – он весьма изобретателен в том, чтобы каждый раз находить разные способы «бросить в воду» и предоставить возможность «выплыть самому». Именно с таким наставником можно стать
Его фокус – создание обучающих ситуаций. |
Наставник-мыслитель | Очень рассудителен, любит порассуждать над тем, какие еще существуют возможные способы эффективно делать свое дело. Наставничество в его исполнении – это дискуссии и рассуждения на темы: а как еще можно было сделать то же самое, почему получилось или не получилось. Это своего рода «психотерапия». Плюс – учащийся серьезно задумывается об альтернативных путях решения рабочих задач; минус – разговоров может быть больше, чем дела. Его фокус – анализ деятельности. |
Наставник-теоретик | Убежден, что прежде чем
Его фокус – анализ предмета. |
Наставник-прагматик | Склонен больше делать, чем думать, однако в отличие от активиста очень ценит каждое приложенное усилие и прежде чем начать
Его фокус – само действие. |