Материальное стимулирование

Также авторы выделяют лишь наиболее общие ориентиры, которые необходимо учитывать руководству компании при анализе или формировании мотивационно-стимулирующих условий по отношению к работнику. Ключевым пунктом является обеспечение позитивного отношения работника к кругу своих обязанностей, для чего необходимо культивирование и поощрение правильного самоопределения работника, означающее не только адекватное понимание, но и осознанное принятие работником нормативных условий его труда и жизни в компании. Опираясь на психологические теории мотивации, Верхоглазенко Владимир попытается внести необходимые коррекции в стратегическом подходе управления мотивацией персонала, без которых невозможно существование дееспособной системы мотивации и стимулирования. Стимулирование - это процесс воздействия на человека посредством значимого для него внешнего предмета (объекта, условий, ситуации), побуждающий человека к определенным действиям. Мотивация - это процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета, или,- это внутренний психический механизм человека, который обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности). Поэтому, как ни парадоксально, но не совсем корректно говорить о мотивации человека, персонала и т.п. со стороны руководства, можно говорить об организации или управлении мотивацией (мотивационными процессами) человека, персонала и т.п.

На стратегическом уровне по введенным критериям можно выделить три типа кадровой политики в управлении заинтересованностью персонала в своем труде:

Преобладание системы стимулирующих воздействий на персонал. В этом случае делается упор на использование различных стимулов (как правило, материальных) для повышения заинтересованности работников в производительном труде, для создания у них заинтересованности в высоких результатах своего труда. Для этого необходимо обеспечить однозначную связь между результатами труда и заработной платы.

Преобладание системы мотивационного управления персоналом. В данном типе кадровой политики предполагается ведущий акцент, связанный с мощной идеологической деятельностью руководства внутри компании, с актуализацией бескорыстного энтузиазма работников и т.п.

 

- Гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом, при охватывающем (базовом) характере мотивационной политики. Этот подход можно считать наиболее оптимальным, снимающим крайности первых двух подходов. Такая политика реализуется развитыми во всех отношениях компаниями, в которых уже сформирована ценностная корпоративная культура при наличии поддержки этой культуры справедливым механизмом распределения материальных благ организации.

- Но в сочетании мотивационной и стимулирующей политик «охватывающей» выступает мотивационная. Дело в том, что корпоративная культура, включающая в себя механизмы управления мотивацией персонала, куда более прочное основание, чем материальное стимулирование. Практический опыт наиболее успешных японских компаний в области кадровой стратегии подтверждает то, что корпоративная культура и ценностные ориентации куда важнее материальных вознаграждений и других стимулирующих средств. При разработке системы мотивации и стимулирования персонала крайне важно учитывать два аспекта: качественную стадию жизни организации и типологию сотрудников.

- Направленность системы мотивации труда должна соответствовать стратегии кадрового управления, а стратегия кадрового управления должна вписываться в общую стратегию деятельности компании. Система мотивации труда должна учитывать особенности внешних по отношению к организации условий: существующее трудовое и другие законодательства; ситуацию на рынке труда и общие экономические условия в государстве, регионе и т.д.; средний уровень жизни (прожиточный минимум), особенности профессиональных и общественных объединений, уровень преступности, перспективность региона, уровень напряженности и т.д.; общеполитическую ситуацию, сложившуюся в регионе (наличие забастовок, стачек и т.д.), факторы технологического развития отрасли; культурные традиции, сложившиеся общественные нормы поведения и т.п.; экологическую ситуацию, особенно, при неблагоприятнойэкологической обстановке. Система мотивации труда призвана обеспечивать адекватную мотивацию работника к трудуи к кругу своих профессиональных задач. Она должна быть направлена на поддержание требуемой производительности или повышение производительности труда, поддержание и совершенствование норм компании.

Структура системы оптимальной мотивации труда состоит из: индивидного аспекта, обслуживающего общую заинтересованность в работе привлекаемого работника в данной компании; субъектного аспекта, обслуживающего исполнительскую дисциплину, производительную нормативную заинтересованность и активность работника; личностного аспекта, направленного на рационализацию своего труда (творческой, инновационной и т.п.).

В основе мотивационной политики в соответствии с природой деятельности лежит необходимость поощрения соответствия работников нормативным требованиям ко всем работникам (требования дисциплины и корпоративной культуры). Это нормативные рамки общие для персонала, включая руководство. Более того, для руководства желательно подчеркнутое соответствие общекорпоративным нормам, так как этим можно задавать желаемый образец менее сознательному персоналу. Напротив, нарушение управленческими работниками общих для всех норм очень быстро приводит к разложению дисциплины и во всей компании («рыба тухнет с головы»). Известно, что исполнительская дисциплина - залог организованности в деятельности любой компании, а ее отсутствие - источник развала. Авторитарный стиль управления, как правило, довольно действенен при поддержании исполнительской дисциплины. Однако, зачастую такая исполнительская организованность лишь «внешняя ширма» и при директивных «перегибах» может стать настолько формальной, что приводит к деструктивности. (Примечательна в этом плане забастовка по-восточному: формальное бездумно-демонстративное следование всем предписаниям и инструкциям. В этом случае деятельность «стопориться», а «бастующие» остаются формально неуязвимыми.

Но антипод директивности - попустительский стиль еще более способствует снижению исполнительской дисциплины, особенно у малосознательной части работников. Установить баланс между указанными крайностями и есть одна из важнейших задач менеджера по персоналу. Грамотная система мотивации может оказать ему в этом неоценимую услугу через условия, поощряющие исполнительский порядок.

Профессионально-функциональные нормы. У каждого работника на своем рабочем месте должен быть строго определенный круг типовых задач, и каждый работник должен соответствовать требованиям, вытекающим из логики решения этих задач. Мотивационные условия внутри компании должны способствовать культивированию профессионально-функционального духа работников, понимание ими встроенности своей части задач в общую задачу. Мотивационная система обслуживающая данный нормативный акцент должна исключать всякую профессиональную дискриминацию, создавая равные моральные и материальные возможности для представителей разных функций.

Позиционные нормы (или нормы межфункциональных взаимодействий). Наличие в компании высоких профессионалов своего дела - необходимое, но недостаточное условие эффективной деятельности компании в целом. Не менее важным является отлаженность механизма взаимодействия между сотрудниками разных отделов, но это возможно только при наличии нормативной определенности деловых взаимоотношений и готовности работников соответствовать данным нормам. Следовательно, одно из направлений мотивационной направленности должно обслуживать конструктивные взаимоотношения между работниками, подразделениями и т.п. Правила межличностных отношений, в которых подчеркивается значимость поддержания мотивационной системой «теплых» межличностных отношений.

Авторы другой статьи Ю.К. Балашов и А.Г. Коваль рассматривают систему мотивации и стимулирования работника, не отделяя эти понятия друг от друга, т.е. рассматривает сформулированную выше задачу как модель «Мотивация-стимул». Работник является субъектом, то есть имеет интересы и возможности. Возможности работника - это его профессиональные знания, умения и навыки. Последние две составляющие часто называются профессиональным опытом. Таким образом, возможности работника определяют его способность выполнять определенные функции, чтоприменяется при подборе персонала, распределении должностных обязанностей, поручении производственных задач и пр.

Интересы, представляя проявление системы ценностей, определяют предпочтения (склонность) субъектов по отношению к производственной деятельности. Порождая определенные события, можно вызвать необходимую ответную реакцию, то есть формировать поведение человека.

Именно в этом заключается стимулирование. Поскольку две составляющие части, определяющие поведение человека - характер и интересы - разнообразны, система стимулирования должна учитывать это разнообразие, подстраиваться под него. Это определяет постановку задачи - исходя из анализа интересов и характера членов трудового коллектива, построить такую систему стимулирования, которая вызывала бы предельно конструктивное поведение, обеспечивающее эффективную коммуникацию и достижение совокупного результата деятельности коллектива.

Мотивация - это внутреннее свойство человека, составная часть его характера, связанная с его интересами и определяющая его поведение в организации. Стимул - это некоторое воздействие на человека, целью которого является направить его деятельность, скорректировать поведение в компании. Существует несколько мотивационных типов, каждый из которых описывает характерное поведение человека.

Мотивационные типы можно разделить на два класса:избегательной мотивации (человек стремится избежать нежелательных для себя последствий своего поведения);достижительной мотивации (человек ведет себя так, чтобы достичь определенных рубежей, к которым он стремится). Каждый работник представляет собой сочетание всех или некоторых из мотивационных типов в определенной пропорции и описывается мотивационным профилем, показывающим, в какой степени в нем присутствует каждый мотивационный тип. Различают следующие «чистые» типы мотивации:

- согласен на низкую оплату, при условии, чтобы другие не получали больше;

- все равно, какую работу выполнять, нет предпочтений;

- низкая квалификация;

- не стремится повысить квалификацию, противодействует этому;

- низкая активность и выступление против активности других;

- низкая ответственность, стремление переложить ее на других;

- интересует цена труда, а не его содержание (то есть труд является инструментом для удовлетворения других потребностей, отсюда и название этого типа мотивации);

- важна обоснованность цены, не желает "подачек";

- важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно.

- интересует содержание работы;

- не согласен на неинтересные для него работы сколько бы за них не платили;

- интересуют трудные задания - возможность самовыражения;

- считает важной свободу в оперативных действиях;

- важно профессиональное признание, как лучшего в профессии.

- необходима идея, которая будет им двигать;

- важно общественное признание участия в успехе;

- главная награда - всеобщее признание незаменимости в компании.

- добровольно принимает на себя ответственность;

- характеризуется обостренным требованием свободы действий;

- не терпит контроля.

 

 

- Негативные - неудовольствие, наказания, угроза потери работы.

- Денежные - заработная плата, включая все виды премий и надбавок.

- Натуральные - покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.

- Моральные - грамоты, почетные знаки, представление к наградам, доска почета и пр.

- Патернализм (забота о работнике) - дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр.

- Организационные - условия работы, ее содержание и организация.

- Привлечение к совладению и участию в управлении.

На работника, который описывается некоторым мотивационным профилем, с целью изменить его поведение, оказывается воздействие в форме некоторого стимула. Получив стимул, работник реагирует на него в соответствии со своим мотивационным профилем. Реакция может быть: положительной, и человек изменит свое поведение так, как это задумывалось; нейтральной; отрицательной, когда нежелательное поведение только усиливается.

 

Стимулирование	Мотивационный тип
	Инструментальный	Профессиональный	Патриотический	Хозяйский	Люмпенизированный
Негативные	Нейтральна	Запрещена	Применима	Запрещена	Базовая
Денежные	Базовая	Применима	Нейтральна	Применима	Нейтральна
Натуральные	Применима	Нейтральна	Применима	Нейтральна	Базовая
Моральные	Запрещена	Применима	Базовая	Нейтральна	Нейтральна
Патернализм	Запрещена	Запрещена	Применима	Запрещена	Базовая
Организационные	Нейтральна	Базовая	Нейтральна	Применима	Запрещена
Участие в управлении	Нейтральна	Применима	Применима	Базовая	Запрещена

 

Примечание:

Описанная модель «Мотивация-стимул» может применяться при формировании политики стимулирования персонала. Возможны следующие варианты такой политики:

- Путем разработки и применения системы стимулирования сформировать и поддерживать определенный мотивационный профиль компании, соответствующий реализуемой стратегии развития бизнеса.

- Оптимизировать систему стимулирования под существующий мотивационный профиль компании, чтобы обеспечить предельно конструктивное поведение имеющегося в наличии персонала.

Еще один автор – М. Вишнякова,рассматривает мотивацию работников компании на принятие нововведений с использованием объединения вокруг Миссии Компании. Выработка миссии Компании - важный процесс корректировки и сведения воедино неявных представлений руководства о целях и задачах своего бизнеса и принципов той корпоративной культуры, которые сложились в Компании к этому времени.

Проблемы возникают на стадии осознания разной приоритетности целей. То есть факт, что нельзя одновременно и человечество осчастливить и денег заработать, не сразу воспринимается на разных уровнях руководства в Компании. Эти цели могут быть реализованы последовательно (или одна может стать результатом реализации другой). При этом желательно, чтобы выбранная приоритетная цель соответствовала ожиданиям внешней среды или рынка. Тогда миссия реально выполняет свою функцию объединяющей философии Компании, способствующей успеху в выбранном сегменте рынка. Для того, чтобы миссия стала одной из ведущих моральных мотиваций, она должна быть «выгодно продана» сотрудникам Компании руководством, т.е. сотрудники Компании должны захотеть «купить» классную миссию своей фирмы, поверить в нее, принять все нововведения, связанные с ней, и объединиться для успешного осуществления задач, вытекающих из миссии. И тогда миссия становится одной из ведущих моральных мотиваций, объединяющей персонал разных уровней в единую команду, но для этого нужно выполнить несколько условий обращения с персоналом, соблюдение которых позволяет существенно сократить период вхождения миссии в кровь и плоть сотрудников компании в качестве внутреннего мотивирующего фактора:

Все нововведения должны быть связаны в единую логическую цепь. Миссия здесь может выступать «общим знаменателем» для сведения всех изменений воедино. Миссия начинает выступать внутренней мотивацией принятия нововведений. В компании, на примере которой в этом дипломе рассматривается изменение в оплате труда работников, без использования Миссии не обойтись.

Но основой или стимулом работника в системе мотивации труда в российских компаниях в настоящее время остается оплата труда работника.