Неформальные способы регулирования трудовых отношений

Мы привыкли, что закон, при всем уважении к нему, значит в жизни далеко не все. А в жизни производственной - тем более. Помимо законов и инструкций трудовые отношения регулируются комплексом неформальных норм поведения, негласными договоренностями с начальством и коллегами, и в каждой организации они свои. Неформальные договоренности являются либо дополнением (там, где закон молчит), либо прямым нарушением закона (например, принятие на работу по устной договоренности без заключения контракта).

Нами изначально предполагалось, что типы неформальных правил различаются в зависимости от того, крупное предприятие или малое, российское или западное, промышленное или обслуживающее, старое или недавно созданное. Для опроса были отобраны предприятия, отражающие эти различия. От одной организации опрашивалось не более трех сотрудников, чтобы при малой выборке получить разнообразную информацию. В итоге на 33 предприятиях было проведено 27 интервью с руководителями и собрано 125 анкет при опросе работников (Работа проведена при поддержке РГНФ (проект № 03-03-00124а) и участии В.В. Карачаровского.) (табл. 1).

Таблица 1. Характеристика выборки

Распространенность неформального регулирования

• принятое поведение в случае кратковременной болезни (больничный лист или устная договоренность с начальством о невыходе на работу);
• позиционирование руководителя (беспрекословный авторитет или равный партнер);
• способ организации трудового процесса (зафиксированные функциональные обязанности или гибкие договоренности);
• способ защиты трудовых прав (посредством закона или личных отношений с руководством);
• участие предприятия в личной жизни работника (совместные праздники, помощь в разрешении трудных жизненных ситуаций);
• корпоративные праздники (их наличие);
• способы пресечения мелкого воровства и нарушения трудовой дисциплины (наказывают всех и всегда, или иногда и выборочно);
• критерии применения санкций (квалификация и стаж или личные отношения с руководством);
• значение отношений с начальством (важны или нет) при определении размера оплаты труда, премий и надбавок, оплаты за сверхурочный труд, продвижения по службе, условий и режима работы, санкций за опоздания (прогулы) или служебные ошибки (брак).

Спектр опрошенных работников довольно узок и включает в себя только пять групп: банковские служащие, работники малого бизнеса, рабочие крупных промышленных предприятий, сотрудники кафедр вузов и российских представительств иностранных фирм (табл. 2).

Таблица 2. Распространенность неформального регулирования трудовых отношений

Но даже в таких рамках «индекс неформальности» существенно различается. Наиболее значимы неформальные способы регулирования трудовых отношений в сфере малого бизнеса и преподавательской деятельности. Менее всего - в регулировании производственного процесса и трудовых отношений в банках и представительствах иностранных фирм.

• представление о зависимости качества труда от организационной культуры (качество выше, если наведен жесткий формальный порядок или создана атмосфера творчества);
• предпочтительный способ решения производственных проблем (согласно закону или по согласованию с непосредственным руководством);
• предпочтения в выборе руководителя (профессионализм или личностные качества);
• предпочтительный стиль отношений с руководителем (служебные отношения или доверительные);
• суждения о важности личностных качеств для карьерного роста.

Как и предполагалось, представления о желаемом использовании неформальных регуляторов не соответствуют реальному положению. Скажем, работники крупных промышленных предприятий более других групп приветствуют неформальные способы регулирования трудового процесса и отношений, однако востребованы они менее, чем в малом бизнесе или вузовской практике. Наиболее формализованный порядок (как идеал, так и реальность) демонстрируют банковская сфера и российские представительства западных компаний, наименьший - малый бизнес и кафедры вузов, что не противоречит представлениям их сотрудников о желаемом и правильном положении дел.

Формы регулирования трудовых отношений

По данным опроса, неформальное регулирование представлено следующим образом.

1. Негласное разрешение руководителей на мелкое воровство расходных материалов и использование рабочего времени в личных целях.

Из работников, отметивших, что с их предприятия уносят домой расходные материалы, сырье и пр., 78% считают, что руководство об этом знает. При этом 30% полагают: руководители только делают вид, что не знают о «несунах», а около 60% отмечают, что руководители знают и не скрывают этого, но позволяют подворовывать.

Эта административная мягкость связана с тем, что потворство мелкому воровству создает дополнительный способ воздействия на работников. В любой момент действия «несунов» можно прекратить и, стало быть, лишить их дополнительного скрытого дохода. Это обязывает работников быть лояльными к руководству, закрывающему глаза на мелкие хищения.

2. Избирательное наказание за нарушение трудовой или технологической дисциплины.

По абсолютному большинству проступков (прогулы, опоздания, брак, служебные ошибки, мелкое воровство расходных материалов, запчастей и т. д.) наказание преимущественно селективное. По мнению работников, от возможности стать «жертвой» лучше всего защищает личная преданность руководству. Во вторую очередь учитывается квалификация работника (более квалифицированные лучше защищены от наказаний). И последним по значимости фактором выступает трудовой стаж.

3. Избирательное поощрение и выборочная материальная поддержка.

Из опрошенных 62% отметили, что при решении вопросов о премиях и надбавках отношения с начальством играют важную роль. Еще более значимы такие отношения при выдаче разрешения на использование транспорта организации - 83%. И даже вопрос выдачи путевок на лечение и отдых детей работников довольно часто решается в зависимости от отношений с руководителями — 38%.

Выявлена тесная зависимость ответов на вопросы: «Насколько вы удовлетворены отношениями с начальством?» и «Связываете ли вы с организацией, в которой работаете, надежды на разрешение трудных ситуаций в вашей жизни?». Абсолютное большинство - 78% - тех, кто надеется на помощь организации, квалифицирует свои отношения с руководством как «полностью удовлетворительные» или «скорее удовлетворительные».

4. Широко практикуемые устные договоренности, регулирующие вопросы оплаты труда и трудовой дисциплины.

Область, где порядок устанавливается не законом (контрактом, письменным договором), а устной договоренностью с начальством, чрезвычайно широка. Это оплата труда в основное и сверхурочное время, премии и надбавки, предоставление отпусков и совмещение функций.

Таким образом, в руках руководителей оказывается еще один ресурс управления трудовым коллективом. Но эта картина неоднородна: на одном полюсе находятся работники крупных промышленных предприятий и вузовских кафедр, где вопросы оплаты и организации их труда более других регулируются законом. На другом сосредоточены работники малого бизнеса — их деятельность более других регламентируется устными договоренностями. Сотрудники банков и российских представительств иностранных компаний занимают промежуточную позицию.

«Добро» неформальности

Данные опроса позволяют сделать вывод скорее об оправдании, нежели порицании работниками неформального регулирования трудовых отношений. Характерно, что на вопрос: «Каковы достоинства решения вопросов по закону?» - 64% выбрали ответ: «Вопрос решается быстро». А на аналогичный вопрос: «Каковы достоинства решения вопросов по договоренности с начальством?» - 73% выбрали ответ:

«Вопрос решается справедливо». То есть неформальным решениям приписывают большую справедливость, чем принятым на основании закона.

Отношения с начальством являются важным фактором удовлетворения работой. Среди тех, кто удовлетворен работой полностью или «скорее удовлетворен», 3/4 считают свои отношения с начальством «удовлетворительными». А вот среди сотрудников, не удовлетворенных работой, 58% и отношения с начальством трактуют как «неудовлетворительные». Связь видится в следующем: в ситуации, когда многие важные вопросы трудовой сферы регулируются на неформальной основе, удовлетворенность работой зависит от отношений с руководством.

Не случайно, по мнению большинства сотрудников, хорошие отношения с начальством - более надежный гарант трудовых прав, чем законы и правовая грамотность. Правда, здесь мнение работников разных секторов существенно различается. Там, где «индекс неформальности» минимален (банки и представительства иностранных компаний), отношениям с начальством придают меньшее значение. С ростом этого индекса усиливается представление о начальнике как гаранте прав, в том числе прописанных в законе, не говоря уже об устных договоренностях.

Впрочем, оценивая происшедшие за последние годы перемены, 43% работников всех секторов отмечают движение в сторону формализации способов регулирования трудовых отношений. Тех, кто считает, что изменений не происходит, немногим меньше - 39%. И всего 18% разделяют мнение, что вопросы чаще стали решаться, как хочет начальство, а закон значит все меньше.

Из интервью с руководителями предприятий выяснилось, что формы неформального управления зависят от рыночных позиций и принципов кадровой политики предприятия. При всей уникальности обследованных организаций они тяготеют к одному из двух типов: предприятия, динамично развивающиеся («победившие»), и предприятия стагнирующие («проигравшие»). Им соответствуют принципиально различные модели неформального регулирования трудовых отношений (табл. 3).

Таблица 3. Модели неформального регулирования трудовых отношений

«Проигравшие» предприятия - модель 1

В рамках этой модели трудовые отношения находятся под намеренно смягченным контролем со стороны руководства и держатся в основном на патриотизме «старых кадров» - ветеранов производства.

На таких предприятиях заработная плата соответствует среднестатистической по отрасли, каналы вертикальной мобильности перекрыты, затруднен карьерный рост и сильно выражена текучесть кадров; «волнообразный характер» заказов и клиентов дестабилизирует условия и режим труда.

Типичный пример - «старые» предприятия, находящиеся в затяжном кризисе, в том числе крупные и средние машиностроительные заводы, а также предприятия военно-промышленного комплекса. Среди них встречаются действительно уникальные, оставшиеся на территории России в единственном числе после распада СССР. Узкопрофильность этих производств не позволяет им эффективно участвовать в прибыльных экономических процессах. Тем не менее их мощности существенно превышают объемы госзаказа, который оплачивается не полностью и не во время.

Не имея экономических рычагов для поддержания жизнеспособности предприятия, руководство вынуждено использовать специфические формы организации трудовых отношений. Поскольку персонал по возрасту и квалификации практически однороден (обычно это состарившиеся профессионалы из элитарных групп), руководство ориентируется на эгалитарные принципы управления, поддерживая для «костяка» равные материальные возможности и статусные права. Доминирует стремление никого «не обидеть».

Приток молодых специалистов на этих предприятиях весьма слабый, но даже на тех, кто все-таки пришел, рассчитывать всерьез нельзя. Как правило, молодые сотрудники используют предприятие как своеобразный «трамплин», позволяющий получить из рук высококлассных специалистов-ветеранов секреты профессионального мастерства. Долгосрочный расчет молодежь делает на другие коммерческие фирмы. Омолодить ядро предприятия не удается, поэтому повышенной зарплатой и какими-то особыми льготами молодых специалистов выделять нецелесообразно - это подорвало бы и без того хрупкий психологический климат коллектива.

Из интервью: «Я не могу привлекать молодежь за счет особых условий заработной платы. Те, кто остался на предприятии, — патриоты. Это единственное, за счет чего предприятие еще живет. Все специалисты по-своему ценные. Считай, уйдет один человек - исчезнет целая «школа». Поэтому я не могу кого-то выделять по зарплате, особенно молодых. Это вызовет непонимание».

С другой стороны, в поле зрения находятся ушедшие с предприятия сотрудники, на которых рассчитывают в случае получения крупного заказа. Уволившийся работник не рассматривается как «предатель», покинувший предприятие в трудный период. Его уход обычно оправдан: «Это не была корысть, просто надо было как-то существовать».

Из интервью: «Со всеми уволившимися держим связь — а как же? Некоторые ушли на пенсию, работают где-нибудь в киосках. Но если какой-нибудь крупный заказ, мы их зовем, они возвращаются. Я думаю, если человек сорок лет простоял у станка, то его квалификация не исчезает, даже если он год не работал».

Не исключается и использование рабочей силы из ближнего зарубежья. Как вариант - организация вахтового метода. Это касается, конечно, не режимных цехов.

Для регулирования трудовых отношений на таких предприятиях активно используется «скрытая аренда», когда сотрудники в рабочее время, на заводском оборудовании и заводском сырье производят что-либо для себя. Особого урона предприятию это не наносит, а ценного работника таким способом иногда удается сохранить.

Внутреннее корпоративное единство таких предприятий основано на внеэкономических, неформально-личностных началах. Такая система трудовых отношений хотя и позволяет предприятию сохранить некий кадровый резерв, тем не менее оказывается неспособной аккумулировать инновационный потенциал работников, все более напоминая «клуб ветеранов».

«Победившие» предприятия - модель 2

Эта модель обычно практикуется на «новых» отечественных фирмах непроизводственного и финансового сектора и в представительствах западных компаний. К ней тяготеют также и производственные предприятия, имеющие высокие позиции за счет выхода на мировой рынок (главным образом, экспортоориентированные предприятия ВПК. Доходы сотрудников в таких организациях в 5-10 раз выше, чем в среднем по отрасли, а зарплата квалифицированного специалиста, как правило, не опускается ниже 1-1,5 тыс. дол.

В таких организациях руководство не боится остаться без предложения рабочей силы, что формирует основу достаточно жесткой позиции в области трудовых отношений. Уволившихся ранее специалистов, как правило, обратно не принимают. В случае исключений устанавливается жесткий испытательный срок: человек должен вновь доказать свою преданность фирме.

Из интервью: «С уволившимися мы стараемся не сотрудничать, если только речь не идет об особо ценном специалисте, но это очень редкий случай. Если человек ушел из фирмы в трудные для нее дни - значит, положиться на него нельзя будет и впредь, а такие нам не нужны».

Использование временной рабочей силы (например, мигрантов из ближнего зарубежья), пусть даже для вспомогательных нужд, считается неприемлемым. В организациях такого типа ярко выражена политика по поддержанию «чистоты рядов».

В некоторых организациях регулирование трудовых отношений осуществляется посредством так называемых внутренних бирж труда.

Из интервью: «За качеством текущей работы сотрудников мы следим довольно жестко. На нашем предприятии есть своя внутренняя биржа труда. Руководители подразделений и ведущие специалисты оценивают работу сотрудника по определенной шкале: насколько качественно он выполнял работы, вовремя ли, как относится к делу в целом и т. д. Если баллы низкие, этот работник отправляется на биржу труда, и некоторое время его держат на прежнем месте работы. Если по истечении определенного времени он оказался невостребованным в пределах предприятия, то он идет уже на городскую биржу труда».

Ценным специалистам, напротив, создаются благоприятные условия. Основным элементом политики «особых отношений» с директором является система «личных контрактов», заключаемых с 20-30% таких специалистов. Директор вносит в контракт обязательства по выполнению требований специалиста: например, бесплатное медицинское обслуживание и удобный режим труда. С другой стороны, специалист берет на себя обязательства, в которых заинтересован директор: например, не увольняться в течение оговоренного срока, выполнять функции наставника по отношению к определенному количеству молодых специалистов и т. д.

Условия контракта накладывают жесткие ограничения как на директора, так и на работника, но они позволяют сохранять ценных сотрудников и максимально использовать их опыт и знания в подготовке нового поколения специалистов. Как правило, такие договоренности поддерживаются неформальной системой санкций и поощрений.