Изучение опыта предприятий - победителей V Всероссийского конкурса «Российская организация высокой социальной эффективности» убеждает в том, что многие из руководителей этих организаций широко пользуются преимуществами, которыми обладает кадровый аудит.
К этим компаниям, предприятиям можно отнести:
- ОАО «Уралхимпласт», где объем продукции в 2004 г. возрос в 1,7 раза, затраты на подготовку и повышение квалификации кадров выросли в 6 раз и составили 5,6 млн. руб. Количество работников, повысивших квалификацию и прошедших переподготовку составило 82,4%;
- ОАО «НК Роснефть», где ведется постоянная работа по обеспечению производства кадрами высокой квалификации, решаются социальные вопросы и растет доходность производства;
- ОАО «ГМК "Норильский никель"», где постоянно заботятся о кадрах. Здесь в 2004 г. прошли обучение 25 тыс. работников, на что затрачено 104,9 млн. руб.
Большая работа ведется в компании с молодежью, заблаговременно готовится резерв. Эффективно используются специальные программы «Стажер» и «Рабочая смена»;
- АО «Сургутнефтегаз», где постоянно и системно заботятся о кадровом потенциале предприятия. Большая работа в компании ведется по подготовке и повышению квалификации кадров.
Можно назвать еще целый ряд предприятий, где кадровой работе придается очень большое значение. Это - ОАО «Кузбассэнерго», ООО «Лентрансгаз», ОАО «Завод "Автоприбор"» и многие другие. Как эти, так и многие другие организации широко используют в своей кадровой работе различные элементы кадрового аудита.
Изучение опыта работы как названных, так и многих других организаций показывает, что они придают большое значение вопросам формирования кадрового потенциала и умению использовать современные методы управления. На опыте названных предприятий нетрудно убедиться в том, что руководители организаций не только сами стараются овладевать этими методами и процедурами, но и привлекают к обучению и овладению ими сотрудников своих служб.
Изучение опыта этих предприятий показывает, что их руководители четко ориентируются на то, что самым важным ресурсом компании, фирмы является кадровый ресурс. Поэтому руководство компании, предприятия постоянно учитывает, каким кадровым ресурсом оно располагает.
Рассматривая данную проблему, следует подчеркнуть, что в целом в нашей стране все еще остается низким показатель использования человеческих ресурсов. На многих международных конференциях, симпозиумах, где обсуждаются проблемы производительности труда и роста заработной платы, на эту сторону экономики часто делается упор. Сегодня известно, что в группу с низким показателем использования человеческих ресурсов организаций попала Россия. Наряду с такими странами, как Монголия, Украина, КНР, Польша, Мексика. Показатель использования человеческих ресурсов компаниями-нанимателями не превышает 25% от общего профессионального пакета.
К сожалению, даже без указанных выше данных отдельных исследований, нетрудно убедиться, как велика разница между тем, что сотрудник знает и умеет, и тем, что он использует. Однако далеко не все знают:
Насколько эта разница велика?
Какой потенциал кроется в наших специалистах?
Что конкретно из этого потенциала можно использовать в интересах предприятия?
Какие именно характеристики данного ресурса подлежат коррекции и развитию?
Многие из руководителей - победителей названного конкурса для ответов на эти и ряд других вопросов используют кадровый аудит человеческих ресурсов в своей организации. В этих случаях после его проведения тщательно изучаются результаты проводимых «ревизий» и предпринимаются конкретные меры, направленные на более эффективное использование кадрового потенциала.
Что же представляет из себя кадровый аудит и какую функцию он выполняет в работе служб управления персоналом?
Кадровый аудит - процедура, используемая для оценки эффективности существующей системы управления персоналом в компании, оценки соответствия кадрового потенциала компании ее целям и стратегиям развития. Сложно ожидать от сотрудника эффективного результата, если у него нет интереса к работе, или он не видит результатов своего труда. Известно, что даже эффективный сотрудник никогда не откажется от собственных интересов ради интересов любимой компании. Один человек может привести к краху отлично налаженный механизм функционирования бизнес-структуры. Конкретные личности принимают определяющие стратегию дальнейшего развития бизнеса решения, совершают экономические махинации и преступления - фирма выступает только техническим средством. Безопасность бизнеса зачастую зависит от знания характера, склонностей и привычек конкретных личностей, с которыми приходится работать.
Кадровый аудит обладает особыми возможностями и средствами, которые позволяют обнаружить слабые звенья в управлении персоналом, объективно оценить кадровый потенциал и эффективность его использования.
Одним словом, он показывает целесообразность кадровой политики предприятия в целом. Проведение эффективной кадровой политики требует гибкости в определении приоритетов направлений деятельности, учета складывающейся ситуации.
Кадровый аудит (эффективность использования человеческих ресурсов) направлен на определение качества кадровой системы компании, сравнительную значимость реализации кадровых процедур для развития компании, а также последовательность развития системы управления человеческими ресурсами [Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала. - М.: Экзамен, 2004.]
В основе лежит изучение основных функций управления персоналом с целью предоставления независимого профессионального мнения о степени развития системы управления человеческими ресурсами и ее соответствия потребностям организации.
Кадровый аудит - независимая (внешняя) оценка кадрового ресурса предприятия. Он может являться как составной частью оценки системы управления в целом (локальный аудит кадров), так и самостоятельной процедурой, направленной на оценку системы управления персоналом, оценку кадров. В зависимости от конкретных потребностей организации кадровый аудит может осуществляться как в расширенном варианте («максимальном») - необходимом для разработки рекомендаций по оптимизации системы управления человеческими ресурсами, для решения стратегических задач, так и в сокращенном («минимальном») - достаточном для характеристики кадрового состава, для решения оперативных, локальных задач.
На этапе кадрового аудита, включающего анализ системы управления человеческими ресурсами, используются методы анализа документов, экспертного структурированного интервью, выделения и анализа основных и вспомогательных процедур системы управления персоналом (СУП). На основании диагностики состояния СУП выявляются основные недостатки и потенциал развития управления человеческими ресурсами в компании, а также разрабатываются предварительные рекомендации по его оптимизации в соответствии со стратегическими и тактическими целями организации.
При проведении кадрового аудита решаются следующие задачи:
во-первых, проводится оценка системы управления персоналом, включая анализ организационной и функциональной структуры СУП, схем выполнения основных процедур в рамках управления человеческими ресурсами, ведения кадровой документации в соответствии с существующими нормативами и т. д.;
во-вторых, оценивается кадровый потенциал организации - менеджерский (готовность руководящего состава предприятия к реализации его стратегических и тактических целей), квалификационный (соответствие уровня знаний и навыков выполняемым профессиональным задачам), инновационный (готовность к изменениям), личностный, творческий;
в-третьих, диагностируется структура формальных и неформальных взаимодействий между сотрудниками, каналы информационного обмена, социально-психологический климат в подразделениях, источники возникновения проблемных, конфликтных ситуаций, альтернативные лидеры и группировки.
Составляющими кадрового аудита являются следующие кадровые процессы.
Аудит процессов
Менеджеру по персоналу, проводящему кадровый аудит, важно понять, какие направления деятельности и с какой эффективностью осуществляются в организации. Краткое описание этих направлений представлено в таблице.
Следующий этап в проведении кадрового аудита связан с необходимостью формирования прогноза кадрового потенциала, оценкой будущего соответствия кадровых процессов стратегии и целям развития организации.
Для этого разрабатывается система индикаторов и строится механизм мониторинга кадровых процессов.
Среди процессов, существенно влияющих на формирование кадрового потенциала, выделяют следующие:
- процесс профессионального развития;
- процессы внутрифирменной коммуникации;
- процессы управления.
Процесс профессионального развития, в зависимости от технологии, принятой в организации, может проходить по принципиально разным схемам:
- организация может быть заинтересована в специализации своих сотрудников, требуя от них углубления своих знаний и навыков в конкретных направлениях деятельности;
- организация может быть заинтересована в развитии профессионализма персонала, повышении его способности работать в разных областях, умении менять сферу деятельности, работать на стыке нескольких новых направлений, т. е. в развитии универсализма сотрудников;
- негативным полюсом профессионального развития могут стать процессы депрофессионализации, потери профессиональных навыков и профессиональной этики, которые характерны для некоторых сотрудников.
Для того чтобы оценить преобладающие тенденции в области кадровых процессов, рекомендуется проанализировать следующие индикаторы процессов профессионализации:
- преобладание специализации или универсализации;
- баланс между технологичностью и креативностью, т.е. использованием описанных и формализованных способов решения задач или необходимостью выработки новых, творческих решений сложных проблем, не имеющих стандартных вариантов их решений;
- способы взаимодействия различных исполнителей в ходе трудового процесса, которые могут происходить либо на основаниях кооперации, либо на основаниях конкуренции.
Анализ процесса внутрифирменной коммуникации дает возможность оценить характерные для организации схемы общения, области и принципы, лежащие в основе формирования корпоративной культуры и философии фирмы. Для того чтобы охарактеризовать коммуникацию в организации, следует проанализировать:
- схемы передачи информации, существующие технологии и схемы обратной связи, преобладание трансляционных схем или схем партнерского взаимодействия;
- существующие нормы в области внутрифирменной коммуникации, оценить степень его формализованности или спонтанности;
|
Направление деятельности |
Параметры диагностики |
|
Планирование трудовых ресурсов |
Оценка наличных ресурсов, целей, условий и перспектив развития организации, будущих потребностей в кадрах |
|
Набор персонала |
Описание способов распространения информации о потребности в персонале, используемых способов набора. Оценка результативности набора (финансовой и качественной). Оценка перспективного списка кандидатов на работу, обеспеченности вакансий кандидатами |
|
Отбор персонала |
Оценка результативности разработанной программы оценочных процедур. Анализ изменений кадрового потенциала организации |
|
Разработка системы стимулирования |
Анализ структуры оплаты труда, доли базовой и премиальной ставок, наличие схем, персонифицирующих выплаты в соответствии с эффективностью. Оценка соответствия разработанных принципов, структуры зарплаты и льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации. Проведение сравнительных исследований, определение эффективной системы вознаграждения |
|
Адаптация персонала |
Описание используемых процедур адаптации, оценка их эффективности (количество работников, увольняемых в течение полугода, одного года, конфликты в подразделениях новичков). Описание проблем, возникающих в период адаптации |
|
Обучение персонала |
Анализ целей и используемых форм обучения. Оценка количества прошедших обучение (по темам). Анализ процесса сбора и распространения в организации информации о программах обучения. Анализ системы оценки эффективности обучения (выделение параметров оценки: с точки зрения затрат, количества персонала, практической ориентированности программ, фактических результатов, изменения мотивации к труду и социально-психологического климата и т. д.) |
|
Оценка трудовой деятельности |
Оценка аттестации, периодичности ее проведения, представляемых результатов и решений, принимаемых по результатам аттестации |
|
Повышение, понижение, перевод, увольнение |
Оценка эффективности используемой системы кадрового мониторинга, адаптация компьютерных методов кадрового мониторинга. Оценка результативности методов планирования карьеры |
|
Подготовка руководящих кадров |
Анализ и проектирование управленческой деятельности в организации. Оценка управленческого потенциала и определение потребности в подготовке управленческого персонала |
|
Мониторинг социально-психологической ситуации и организация коммуникации внутри предприятия |
Диагностика кадровых процессов и социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации. Диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементам организации (целям, структуре, технологии, финансам, системе управления, кадровому составу). Определение потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационной коммуникации |
- доминирующие темы, по поводу которых разворачивается общение, степень фиксации на предмете деятельности, возможность выхода за рамки непосредственной деятельности и ориентация на удовлетворение интересов партнеров.
Анализ процессов управления организацией позволяет оценить тенденции развития системы управления и позицию персонала по отношению к процедурам принятия управленческих решений.
Проводя организационно-кадровый аудит, менеджер по персоналу должен решить важный вопрос: обладает ли организация достаточным человеческим ресурсом функционирования и изменения, способен ли персонал работать достаточно эффективно и в соответствии с выбранной стратегией? Для этого надо оценить фактический состав персонала, а также особенности самого персонала, наличие профессионально важных качеств и характеристик.
-
оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности персоналом всего технологического процесса;
-
оценку соответствия уровня подготовленности персонала требованиям деятельности;
-
анализ структуры кадрового состава в соответствии с требованиями технологии и классификатором должностей;
-
анализ структуры кадрового состава по социально-демографическим характеристикам;
-
оценку текучести кадров.
-
уровень кадровой обеспеченности и потребность в персонале;
-
качественную структуру управленческого персонала (ролевая и психологическая структуры);
-
потребности в обучении;
-
стили управления;
-
социально-психологический климат;
-
инновационный потенциал;
-
основные источники сопротивления изменениям;
-
распределение персонала в рамках организации (по уровням иерархии и функциональным направлениям).
