Как избежать аварий в бизнесе

Опытные водители знают, что во избежание аварии лучше смотреть не только на ту машину, которая едет прямо перед твоей, но и на ту, которая впереди нее. Этот принцип используется и в клиентоориентированном бизнесе. Важно знать, что может привести к 'аварии' (т. е. потере клиента), уметь предугадывать такие ситуации и работать на опережение.

Слабое звено

Компания может разрабатывать прекрасные стратегии продаж, тратить огромные деньги на рекламу и маркетинговые программы - и при этом постоянно топтаться на месте, теряя клиентов. Причина в том, что, несмотря на все волшебные бизнес-планы и гениальные идеи топменеджеров, главным и, к сожалению, самым слабым звеном в клиентоориентированном бизнесе остается специалист по работе с клиентами. Именно он является проводником идей и лицом компании. При встрече с ним клиент составляет первое впечатление об организации и в зависимости от того, насколько благоприятным оно оказалось, принимает решение - уйти или остаться.

Вопросы взаимодействия с клиентами обычно рассматриваются в ходе обучения персонала. Но прохождение тренингов и обучающих курсов не гарантирует того, что все слушатели приобретут одинаковые навыки: большую роль играют квалификация сотрудника и особенности его характера. Положение осложняется тем, что проконтролировать применение полученных знаний на практике невозможно. Формальные проверки, конечно, допустимы, но далеко не каждодневные: это обошлось бы компании слишком дорого. Таким образом, рассчитывать на то, что уровень обслуживания клиентов будет неизменно высоким, в большинстве случаев не приходится.

Основная проблема заключается в отсутствии единой системы работы с клиентами, включающей в себя четкие критерии качества предоставляемых услуг, оценку персонала, подбор и обучение сотрудников, результативность которых напрямую связывается со стратегическими задачами компании. Отсутствие такой системы приводит к неадекватным затратам на обучение персонала, которое в большинстве случаев не окупается,
поскольку ориентировано на общие схемы продаж, не связанные с анализом бизнес-ситуации и данными о реальных клиентах. Иными словами, сотрудников учат продавать нечто абстрактное, а не тот или иной продукт компании исходя из потребностей конкретного клиента.

Выходом может послужить создание свода правил, описывающих эффективное поведение сотрудника в контексте бизнеса компании, с учетом всех факторов влияния.

 

Движущая сила системы продаж включает в себя две составляющие: структуру и содержание.

 

Структура - это то, что вы делаете, а содержание - то, как вы это делаете. И если система качества говорит только о том, что должен делать сотрудник, чтобы соответствовать принятым стандартам, то единый корпоративный стандарт полностью описывает оба уровня продаж: что и как нужно делать, чтобы удовлетворить потребности клиента. Корпоративный стандарт - это модель трансляции положительного имиджа компании, некая последовательность действий, осуществляя которые продавец благоприятно воздействует на покупателя, создавая у него впечатление качественного обслуживания. Основные пункты корпоративного стандарта включают в себя подробное описание наиболее эффективных форм поведения, а также ошибочных действий (с присвоением им определенного оценочного рейтинга). Подобный свод правил может служить своеобразным сертификатом качества услуг - постоянной и неизменной величиной, которая не зависит от погоды и настроения персонала. Представив те действия сотрудника, которые могут привести к 'аварии', и те, которые помогают ее избежать, можно разработать рекомендуемые шаблоны поведения при взаимодействии с клиентом. Здесь информацию к размышлению может дать существующая система качества, одна из задач которой - исследование индекса удовлетворенности клиента, т. е. комплексная оценка качества товара и услуг, включающая в себя создаваемый имидж компании, качество и ценность товара/услуги в сравнении с идеалом, который существует в представлении клиента.

Помимо факторов, влияющих на удовлетворенность клиентов, необходимо проанализировать внутренние и внешние факторы, от которых зависят продажи и обслуживание в организации. Для этого понадобится тщательный анализ внутренней и внешней бизнес-среды компании, бизнес-процессов, так или иначе связанных с оказанием услуг, и структурных компонентов самого процесса обслуживания. Результаты анализа позволят легко выделить и описать ситуации эффективного и деструктивного поведения сотрудника.

Прогнозирование ситуаций и знание поведенческих особенностей сотрудников помогают определить обязательные составляющие успешного поведения в процессе обслуживания клиента. Инструментом выявления подобных навыков, а также анализа различных вариантов поведения может стать оценка персонала, которая предполагает сравнение ожидаемых и реальных результатов работы сотрудников. На основе такого сравнения мы можем составить формализованное описание действий, демонстрирующее желаемое поведение продавца.

К каждому пункту стандарта разрабатываются обязательные требования. Для примера возьмем один из пунктов стандарта 'Общение с клиентом' (категория 'Комплимент'). Требования в этой области сформулированы следующим образом:

Итак, в компании принято говорить клиентам комплименты, причем такие, которые соответствуют действительности. Но как понять, адекватен ли комплимент, вовремя ли он сказан? И вообще, комплимент ли это? Два человека могут абсолютно по-разному оценить
одно и то же сообщение. Поэтому сотрудникам компании очень важно придерживаться единого мнения по каждому пункту требований, ведь корпоративные стандарты должны представлять собой общее соглашение. Чтобы впоследствии не возникло разночтений, при обсуждении темы комплиментов необходимо учесть следующее:

После детального описания эффективных действий следует определить критерии оценки работы с клиентами и соответствия реального поведения сотрудника действиям, описанным в стандарте. Эти критерии выводятся в ходе оценки персонала, а также с помощью руководителей прибылеобразующих отделов, линейных менеджеров и сотрудников, продемонстрировавших наилучшие показатели работы.

Детальное описание успешных действий включает в себя также наиболее эффективные и проверенные на практике речевые и невербальные модули. Под речевыми модулями подразумеваются небольшие логически законченные конструкции, используемые
персоналом для приветствия, прощания, аргументирования преимуществ продукции компании, ответов на стандартные вопросы клиентов, переадресации клиентов
другим специалистам фирмы и т. п.

Как правило, разрабатывается не один речевой модуль на каждый случай, а так называемый конструктор - система из 10-20 текстовых блоков, выбор которых зависит от ситуации.

 

Речевые модули часто применяются совместно с невербальными - к ним относятся заранее отрепетированные жесты, позы, мимика, положение в пространстве, а также показ продукции фирмы в действии. Все это в совокупности оказывает большое влияние на коммуникацию, хотя часто упускается сотрудниками при общении с клиентом. После подробной проработки наиболее эффективных моделей поведения самое время определить возможный ряд поведенческих ошибок сотрудника по каждому пункту стандарта, формализовать их описание и проранжировать по степени значимости для того или иного бизнес-процесса. Причинами многих сбоев в работе с клиентами могут быть, в частности, нарушенные внутрифирменные коммуникации. Поэтому стандарт обязательно должен определять возможные структурные взаимодействия сотрудников, задействованных в сфере обслуживания клиентов, с другими службами и отделами организации, отражать возможные нарушения этих взаимосвязей и описывать последствия. Необходимо установить приоритетность перечисленных факторов и привести рекомендации по устранению недочетов.

1. 'Фабрика звезд': наличие стандарта создает условия, в которых самые заурядные сотрудники достигают желаемых результатов. Даже при высокой текучести кадров система продолжает работать качественно.

2. Экономия: расходы на подбор и обучение персонала сокращаются, так как в сфере обслуживания клиентов могут работать специалисты с минимальной квалификацией.
Системный подход и наличие стандарта компенсируют разницу между реальными навыками сотрудника и квалификацией, требуемой для достижения устойчивых положительных результатов. Система представляет собой способ выполнения работы и инструмент, с помощью которого сотрудники повышают производительность своего труда.

3. Доверие клиентов: стандарт привносит в бизнес порядок, а это дает клиентам уверенность, что сотрудники компании знают свое дело. Порядок гарантирует, что качество обслуживания будет оставаться неизменно высоким, а значит, организации можно доверять. Данный фактор тем более важен, если учесть, что по статистике один довольный клиент рассказывает о качественном обслуживании пятерым своим знакомым, а один недовольный жалуется на компанию целым семнадцати.

1. Копилка опыта: система корпоративных стандартов - один из инструментов управления знаниями. Акцент на профессиональных особенностях форм поведения позволяет точно определить, какие навыки следует развивать у сотрудника, на какие ошибки обращать внимание в первую очередь (стандарт соответствует специфике продукта и деятельности компании, а не является формальным документом с абстрактными рекомендациями). Необходимые персоналу знания остаются в организации, закрепляются в стандарте и передаются 'по наследству' независимо от изменений в кадровом составе.

2. Контроль и мотивация: обеспечивается возможность контролировать процесс продаж, обслуживания клиентов и иной работы сотрудников, а также создавать систему мотивации, поскольку стандарты напрямую связаны с оценкой и обучением. Будучи закреплен на бумаге, стандарт является официальным документом - сверяясь с ним, сотрудник всегда знает, что делать в той или иной ситуации. Это привносит в его работу стабильность и экономит время менеджеров.

Стандарт побуждает руководство организации постоянно думать о том, какие ошибки в обслуживании клиента могут допускать сотрудники, когда и как вмешаться в процесс обслуживания, чтобы предотвратить такие ошибки (стратегия на опережение). При этом качество предоставляемой услуги получает критериальные оценочные значения, т. е. она перестает быть абстрактной величиной и приобретает измеримый вес.

3. Быстрое включение: стандарт представляет собой практический инструмент для адаптации новых сотрудников в коллективе и их вовлечения в бизнес-процесс обслуживания клиентов на должном уровне. Наконец, наличие корпоративного стандарта делает бизнес-процесс более прозрачным, что является большим плюсом при поиске инвестора или продаже компании.

Журнал "Управление компанией"
Екатерина Горшкова, руководитель департамента организационного консалтинга 'Форум консалтинг', Ольга Бухаркова, руководитель департамента обучения и развития 'Форум консалтинг'